> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://growthhackers.tw/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # PMF 是什麼、怎麼找？用 PULL 框架找到「不買才奇怪」的客戶 - URL: https://growthhackers.tw/blog/find-product-market-fit-pull-framework/ - Published: 2026-11-01T13:00:00.000Z - Updated: 2026-11-01T13:00:00.000Z - Description: PMF 怎麼找？Rob Snyder 的答案是：你在推，就還沒找到。這篇拆解 PULL 框架四要素、兩頁投影片驗證法、Hail Mary 問題、LinkedIn 外聯基準、定價與留存，以及他為什麼反對設計合作夥伴。 - Author: Lewis wang - Tags: PMF, 創業, 產品策略, 成長行銷, 趨勢解碼 **PMF 是什麼？PMF 是 Product Market Fit 的縮寫，中文常譯「產品市場契合度」，指的是你在一個好市場裡，做出了能滿足這個市場的產品。找到 PMF 的公司，客戶會主動來拉，不用你一直推。** 怎麼判斷自己找到了沒？Rob Snyder 給了一個很粗暴、但我覺得非常好用的測試： 如果你在推，就還沒找到。 Rob Snyder 是《The Power of Pull》的作者（Hachette 旗下 2026 年 7 月出版，目前查不到繁中譯本），也在寫電子報 The Physics of Startups。Lenny's Podcast 主持人 Lenny Rachitsky 在節目裡介紹他時提到，Rob 輔導過大約 50 家新創從 0 做到超過 100 萬美元 ARR（年度經常性收入）。 2026 年 10 月 25 日上架的這集 [Lenny's Podcast〈An 86-minute guide to finding PMF〉](https://www.lennysnewsletter.com/p/an-86-minute-guide-to-finding-pmf?ref=growthhackers.tw)，Rob 把他的 PULL 框架從頭拆到尾：怎麼找點子、怎麼驗證、第一通銷售電話怎麼開、怎麼定價、怎麼留住客戶，一路講到怎麼複製成長。 這篇把整套方法整理成一份可以照著做的 PMF 指南。 --- ## 怎麼知道自己有沒有 PMF？先問：你在推，還是被拉？ 講 PMF，大家最常引用的是 Marc Andreessen 2007 年那篇[〈The only thing that matters〉](https://pmarchive.com/guide%5Fto%5Fstartups%5Fpart4.html?ref=growthhackers.tw)：在一個好市場裡，有一個能滿足這個市場的產品。另一個常見工具是 Sean Ellis 的問卷：問用戶「如果不能再用這個產品，你會有多失望？」，回答「非常失望」的比例達到 40%，常被當成 PMF 的經驗門檻。 這兩個說法都沒錯，但都偏「事後」。你得先有產品、先有用戶，才量得出來。 Rob 給的是一個「事前」就能用的定義。他說 pull（拉力）描述的是一種人：**不買你的產品才奇怪的人。** 這種人跟你聊的時候，對話長這樣：「等一下，你說你能做到什麼？好，怎麼開始？產品已經有了嗎？我們要怎麼導入？」 在 Rob 的標準裡，其他所有反應，都不算 pull。對方可以很熱情、很客氣，說「哇這好有趣」「這絕對是產業的未來」「我看得出能幫我們省很多錢」，但只要他沒說「我現在就需要」，那就是沒有。 反過來看你自己也一樣。Rob 的建議是隨時問自己一句：我現在是不是在說服對方？ > 你覺得自己在推，就是警訊。 ![Push 與 Pull 的訊號對照：對方說「寄更多資料」「Q4 再看看」是在推；問「怎麼開始？」「我現在就需要」才是 pull](https://growthhackers.tw/content/images/2026/10/inline-push-vs-pull-v1.png) Push 與 Pull 的訊號對照：對方說「寄更多資料」「Q4 再看看」是在推；問「怎麼開始？」「我現在就需要」才是 pull 這個判斷跟我之前寫過的[〈越用力推銷，轉換率反而越低〉](https://growthhackers.tw/blog/naval-sell-the-truth-trust-marketing/)是同一件事的兩面：Naval 講的是賣東西時不要推，Rob 講的是連「選題」都不該建立在推上面。 --- ## 為什麼痛點、價值主張都對了，客戶還是不買？ Rob 自己就是踩坑踩出來的。 他當創辦人的時候，所有教科書上的勾都打了：找到「頭髮著火」等級的痛點、做出有差異化的解決方案、提供真實價值，還有設計合作夥伴（design partner）每天在用。他心想：穩了，這東西要上月球了。 結果去賣，撞牆撞了兩年，一直轉向，完全不知道問題出在哪。後來某次隨機轉向，公司突然起飛，他才想通： **痛點和價值主張，都不會讓人把產品從你手裡搶走。會讓人搶的，是優先順序。** 客戶完全可以跟你說：「對，你的產品解決了我們的痛點，也很有價值，但我不會為了它丟下手邊的優先事項。」 以前我們被教的是：找到痛點，提出價值主張，客戶就會買。 Rob 的版本是：找到一個人，他的待辦清單上有一件事，現在就得完成，但手上的工具、方法、選項都辦不到。 這種人就像一根被壓緊的彈簧。你出現，剛好幫他解開卡住的那一格，他就會自己彈過來。 如果你問我，最好懂的類比是房仲。 一個買方租約下個月到期、已經看了十幾間都不滿意，你只要帶他看到對的那間，他會自己催你約屋主、催你跑流程。另一個買方「有在看看」，你房子再好、話術再強，他都會說「我再想想」。兩個人都「有買房需求」，但只有第一個人有 pull。 --- ## PULL 框架是什麼？四個要素逐一拆 PULL 是四個英文字的縮寫，四個條件要**同時**成立，才會出現真正的購買拉力： | 字母 | 英文 | 意思 | 要問的問題 | | -- | --------------------- | --------------------- | ----------------- | | P | Project（專案） | 待辦清單上真正想完成的事 | 他現在想完成什麼？ | | U | Unavoidable（非做不可） | 為什麼是現在，不能延後 | 不做會怎樣？為什麼不能下一季再做？ | | L | List of options（選項清單） | 他考慮過的做法：自己做、找人做、用現成工具 | 他打算怎麼完成這件事？ | | L | Limitations（選項的限制） | 為什麼這些選項都不夠好 | 這些做法卡在哪裡？ | 幾個細節要特別注意。 **P 寫的是「要完成的事」，別寫成「要買的東西」。** Rob 舉的例子是：Project 要寫「我想多招幾個人」，寫成「我想買招募軟體」就錯了。這個概念跟 Jobs to be Done（待完成任務理論）是同一個脈絡，Rob 在節目裡也直接點名了這套理論的共同提出者 Bob Moesta。 **P 跟 U 加起來，就是「頭髮著火」（hair on fire，形容火燒眉毛的急迫痛點）的具體版本。** 具體到什麼程度？「我老闆在等我交這件事，而且現在就要」，光是「我們大概需要解決這個問題」還不夠。 **兩個 L 最容易被忽略，但最致命。** Rob 舉了一個例子：一個產品團隊被上面交辦一個重要功能，P 有了、U 也有了，但他們打算自己做，那他們就什麼都不會買。 順帶一提，Rob 在電子報[〈The PULL framework〉](https://thephysicsofstartups.substack.com/p/the-pull-framework)裡把兩個 L 寫成 Look（他們看過的選項）和 Lacking（因為某些關鍵原因而不足），跟 Podcast 裡的說法意思一樣，只是換了字。 ![PULL 框架四要素：Project、Unavoidable、List of options、Limitations，四個同時成立才有真正的購買拉力](https://growthhackers.tw/content/images/2026/10/inline-pull-framework-v1.png) PULL 框架四要素：Project、Unavoidable、List of options、Limitations，四個同時成立才有真正的購買拉力 ### 用 Jump 填一次 PULL Rob 用朋友的公司 [Jump](https://jump.ai/?ref=growthhackers.tw) 當範例。Jump 做的是給理財顧問用的 AI 會議筆記工具，團隊在找到 pull 之前，也撞牆撞了 18 個月。 用 PULL 填起來是這樣： - **P**：理財顧問想把「寫客戶會議紀錄、輸入 CRM」花的時間壓到最低。 - **U**：這件事不能不做。法規要求理財顧問留存會議紀錄（Rob 在節目裡的誇張說法是「不做可能會去坐牢」）。 - **L**：市面上一般的 AI 會議筆記工具。 - **L**：那些工具沒有整合理財顧問用的 CRM，也不確定是否符合美國證管會（SEC）的規範。 四格都填滿了。所以 Jump 一出現，客戶就把產品搶走，Rob 說還有顧問留言：「這一定就是貝爾發明電話時的感覺。」對一個理財顧問的筆記工具講這種話，你就知道那根彈簧壓得有多緊。 ### 反例：同一套產品，換成保險業務員就不靈 更有意思的是反例。 Jump 團隊當時想：理財顧問有這個需求，那誰也天天跟客戶開會？保險業務員。去聊了才發現，保險業務員也有 P，他們也想少花時間寫會議紀錄。 但 U 不見了。沒有人規定他們要把紀錄放進 CRM，所以他們現有的選項是：乾脆不記。 一樣的產品、一樣的痛點，少了一格 U，整個 pull 就消失了。 ### 四缺一，會發生什麼事？ Rob 把常見的缺格狀況講得很直白： - **有 P，沒有 U：** 對方會跟你抱怨，但不會買。 - **有 P 也有 U，但現有選項夠用：** 對方會說「對，我們現在就在處理，正在用 Claude Code 自己搞定。」 所以當你的產品賣不動，十之八九是四格裡有一格是空的。 ### pull 屬於「人」，不屬於公司 這是 Rob 說最多人犯的錯。 你不是在賣給 SpaceX，你是在賣給 SpaceX 的法務主管，她待辦清單上有一件自己做不完的事。 同樣地，「我們的客戶是中型私募基金」這種說法也太粗。你真正賣的對象，是私募裡某一位正在試著完成某件事的營運合夥人。 ### 套到台灣：一個示意填空 下面是我自己做的假設示範，不是真實案例，只是讓你看 PULL 怎麼套到台灣電商的情境： - **P**：電商品牌的營運主管，要在檔期開跑前把會員分群名單整理好，做分眾推播。 - **U**：檔期日期是固定的，名單晚一天出來，推播就少一天。 - **L**：用 Excel 手動拉、請工程師撈資料、用電商平台內建的篩選。 - **L**：工程師排程排不進來；Excel 撈不到跨通路資料；平台內建篩選條件太粗。 這樣填得滿，才有機會出現「怎麼開始？」那種反應。 如果同樣的工具拿去賣給一個不做檔期、也不做分眾推播的小賣家呢？他的現有選項就是「不分群，全部一起發」。跟 Jump 碰到保險業務員是同一個狀況：U 不在，你再怎麼講都沒用。 --- ## 點子從哪裡來？90% 來自走進現場 Rob 有一個很實際的觀察：PULL 框架其實位在「產品點子」的上游。 一般人的點子筆記本裡，寫的都是產品點子，看起來都有點瘋，你根本分不出好壞。PULL 讓你換個問法：我相信某一種人，現在正卡在某件事上，卡到不買才奇怪。這叫 **pull 假設（pull hypothesis）**。 那 pull 假設要去哪裡找？ Rob 說，如果你的命就靠這個，你會只做 10 場、每場 30 分鐘的 Zoom 訪談嗎？不會吧。你會親自到現場，甚至跟著客戶一起做事。 他舉了一個朋友的例子。這位朋友完全沒有產品點子，只知道自己喜歡服務小型企業，於是列了一張產業清單，一個一個去跟，每次跟好幾天。第一站是太陽能板安裝工，結果雙方互看不順眼；他繼續換，最後落在獨立執業的物理治療師身上，雙方都很喜歡彼此。他整天在旁邊看，甚至考慮買下一間物理治療加盟店，因此看到了店裡的損益表。 就在這個過程中，他發現了：「等一下，你們好像一直想做某件事，卻卡在這裡。」他把假設寫出來：物理治療師想砍掉損益表上的某項成本，而且非做不可，找顧問來做又太貴、太慢。拿給那位治療師看，對方說「天啊，就是這個」；他沒有就此打住，又去找了另外五位物理治療師，確認這件事會重複發生。 Lenny 問 Rob：你輔導的那 50 家公司，點子來源的比例大概是多少？ Rob 的答案是：**大約 10% 來自創辦人自己的經驗，90% 來自親自去現場取得第一手經驗。** 他給了兩個理由。一是這種點子不會從白板上冒出來，連訪談都未必問得出來，只有在旁邊觀察才看得到。二是比較哲學的：你開公司是為了服務某一種人，如果沒有第一手經驗，你要怎麼做出後面那幾千個產品決策？ ### 「解決自己的問題」什麼時候成立？ Rob 不反對「解決自己的問題」，但他加了一個很誠實的條件：**那得是你當年會付錢請人解決的問題。** 他舉的正面例子是 Clearly AI 的創辦人 Emily，她在 AWS 做資安工程時遇到一個問題，願意付錢請人解決，但市面上沒有人做，那就成立。 反面例子是：你覺得「這世界應該要有這個東西」，但照鏡子問自己，當時的你不會立刻掏錢。這種就要小心。 --- ## 怎麼驗證 PMF？兩頁投影片、真假訊號與 Hail Mary 問題 有了 pull 假設之後，Rob 建議的驗證工具簡單到有點好笑：兩頁投影片。 **第一頁，複述對方的 PULL。** 不用秀框架，沒人看得懂。直接說：「我聽到的是，你現在想做 X，原因是 Y，你考慮過 Z，但它因為某個原因不夠好。我理解得大致對嗎？」 **第二頁，用概念講你怎麼幫。** 「聽起來你想找一個比顧問更快的方式砍掉這項成本，我們可以這樣做，這符合你要的嗎？」 你要的反應是：第一頁對方說「對，就是這樣」，第二頁對方問「具體怎麼運作？我們怎麼往下走？」 ![驗證 pull 假設：第一頁複述對方的 PULL、第二頁講怎麼幫；對話不溫不火時，丟出 Hail Mary 問題](https://growthhackers.tw/content/images/2026/10/inline-validation-flow-v1.png) 驗證 pull 假設：第一頁複述對方的 PULL、第二頁講怎麼幫；對話不溫不火時，丟出 Hail Mary 問題 ### 真訊號 vs 假訊號 Rob 說唯一真正重要的訊號，是**對方試著要買**。 他有個朋友在製藥業轉了一陣子方向，直到某天一位藥廠高層在他還沒有產品時說：「如果你做得到，我現在就付錢。」那就是你要找的訊號。 要小心的是「往後靠的熱情」： - 「好，再多跟我說一點。」 - 「我們會考慮看看。」 - 「可以寄更多資料嗎？讓團隊評估。」 - 「我可以想像我們 Q4 會用這個。」 最後一句最容易讓人誤會。Rob 的看法是，「Q4 可以用」其實是把急迫性往未來推，方向跟 pull 剛好相反。 ### 對話一直不溫不火？丟出 Hail Mary 問題 很多時候，你不會聽到「天啊這就是我要的」。對話溫溫的，大家都很客氣。 這時 Rob 會丟出他所謂的 **Hail Mary（孤注一擲的長傳）問題**： > 「你的待辦清單上，有沒有什麼事是你現在就願意付錢讓我幫你做的？」 他說看過不少新創因為這個問題整個轉向、然後起飛。其中一家原本想賣「招募管理系統」給政府單位，對方覺得「嗯，有點意思」。丟出 Hail Mary 之後，對方說：「我現在真的願意付錢解決的，是職缺說明書這件事。」那成了他們的第一張合約、第一個客戶。 Rob 自己是很內向、會想太多的人，他說這個問題幫他重新定義了銷售：我只是在看對方有沒有卡住、需要幫忙的事，沒有就算了，有的話我們再看看我能不能幫。 ### 什麼時候該放棄這個假設？ Rob 沒有給硬性數字，但他的經驗法則是：**做 5 通，就停下來檢討一次。** 5 通下來大家都往後靠、你什麼都沒學到，就代表有地方錯了。他最近輔導的一家公司，打了 5 通給銀行業都沒感覺，但其中一位說：「這跟我無關，但你可以試試國防產業。」他們對國防業一無所知，結果第一通電話對方就說：「你是認真的嗎？」於是他們改了 pull 假設。 如果想把「驗證」拆得更有紀律，可以搭配我之前整理的[〈30/60/90 天驗證框架〉](https://growthhackers.tw/blog/30-60-90-startup-validation-framework/)，用分段實驗決定什麼時候該加碼、什麼時候該停。 另外一個 Rob 點名的陷阱：**覺得要先把產品做出來，客戶才看得懂。** 他說現在有 AI，你頂多花幾週就能把這個衝動處理掉，但重點是越早吹到現實的冷風越好，不要拖延客戶對話。 --- ## 冷啟動外聯：一句有趣的話，勝過一整段價值主張 驗證需要對話。沒有人脈可以引薦的時候，怎麼讓陌生人願意跟你聊？ Rob 稱之為「創辦人魔法式外聯」（founder magic outreach）：**你很有趣，我也很有趣，我們聊聊吧。** 他輔導的一家新創，訊息內容是：「嘿，Snoop Dogg 投資了我們，我想你也會覺得有意思，願意聊聊嗎？」就這樣。 其他他看過有效的開頭： - 「我博士讀到一半休學，現在在做一個給內容行銷人的東西。」 - 「我當過 Sam Altman 的幕僚長。」（這種背景不管後面寫什麼都很有效） 但也要看對象。同一句「Sam Altman 前幕僚長」，丟給冷氣空調工程行老闆，對方只會一頭霧水；換成「高中時在家裡的水電行打工，現在在做一個有趣的東西」，效果就完全不同。 幾個原則： - **很短**，一兩句話。 - **不推銷**。pull 本來就在對方的待辦清單上，訊息的工作只是讓對方願意跟你聊。 - **不靠 AI 個人化**。Rob 說這個階段他沒看過 AI 個人化有效，通常只是把對方早就知道的自己複述一遍，對方一看就覺得「這是 Claude 寫的吧」。 ### LinkedIn 外聯的基準數字 Rob 偏好從 LinkedIn 開始，因為他服務的這類客戶，LinkedIn 個人頁本身就很有說服力。他的做法和基準： | 項目 | Rob 的建議 | | --------- | ---------------------- | | 每週加好友數 | 100 到 150 人（大約每天 20 人） | | 什麼時候發訊息 | 對方接受邀請之後 | | 邀請接受率 | 30% 到 40% | | 回覆率（接受者中） | 30% 到 50% | | 回覆者答應通話 | 多數會說「好啊，聊聊」 | | 終極目標 | 每天跟潛在客戶進行 2 到 3 場對話 | 數字不到怎麼辦？Rob 的診斷很簡單：接受率太低，多半是你的個人頁讓人不想接受；接受率有到、但沒人回，就是你的訊息不夠有趣。 --- ## 第一通銷售電話怎麼開？ 想像一下，你終於約到了第一通 30 分鐘的電話。 你可能已經準備好一份 20 頁的簡報，想從市場趨勢講到產品藍圖。Rob 會叫你把它收起來。 他說銷售電話背後的道理很簡單：如果你有 pull，你會把東西從我手裡搶走。所以他進電話時的心態是往後靠、很期待聊天，看看能不能幫上忙。全副武裝準備說服人，反而會壞事。 他的電話結構： 1. **開場先問：「我相信很多人在找你，你今天為什麼願意接我的電話？」** 最理想的狀況是，對方直接把整個 PULL 講給你聽。 2. **大部分時候對方會說：「不知道耶，是你找我的，我想聽聽你要說什麼。」** 那就用他剛說的話整理出今天的議程，問他「這樣安排可以嗎？」取得同意。 3. **取得發問的許可：「在進入議程之前，我可以先問幾個問題，更了解你們的狀況嗎？」** 這樣問問題就不會像審問，對方才會講真話。 4. **圍繞 PULL 發問。** 例如：「在你們的 QA 流程裡，有沒有什麼事是你們一直想做，但用現有工具、方法或團隊都做不到的？」這一句就把 P 和兩個 L 都問進去了。 5. **補問最可怕的兩題。** 「這件事可以晚點再做嗎？」（測 U）、「你們應該看過其他做法吧？夠用嗎？」（測 L）。Rob 說最怕聽到的回答是「其實我們自己做就夠了」，但這個答案能讓你不用再花好幾年推一個市場不要的產品。 6. **pitch 要小。** 一旦拿到 pull，你的 pitch 就很簡單：「聽起來你要的是 X，又不想忍受 Y 的麻煩，大致是這樣嗎？」用很小的方式描述，對方會開始追問「具體怎麼運作」，那就是他在往你身上拉。 幾個實務細節：電話就排 30 分鐘，Rob 發現更短的時段對方常常不會出現；非常早期通常沒有 demo 可以展示，晚一點才在第一通電話裡加一段很短的 demo。 一通電話成功的定義也很務實：**你帶走一張填好的 PULL，或者你搞清楚他為什麼沒有 pull。** 這通電話的目標本來就不在成交。 這套「先問清楚再開口」的邏輯，跟[〈WODEN 顧問式銷售拆解〉](https://growthhackers.tw/blog/woden-consultative-selling-employee-equity/)那篇講的是同一種功夫：先診斷，再開藥。 ### 產品一定要好 10 倍嗎？ Rob 對「要比現有方案好 10 倍」這個說法沒什麼感覺。 他的看法是：如果一般 AI 筆記工具根本做不到理財顧問要的事，而 Jump 做得到，那 Jump 是「無限倍」的好，因為它解開了卡住的地方。 他也承認自己踩過反方向的坑：以為只要像 Linear 對 Jira 那樣，用更好的使用體驗切進一個老舊的品類就能贏，結果拿去做 HR 軟體，買方根本沒有 P，不在乎系統看起來有多舊。 他最後補了一句我很喜歡的比喻：你給我一台好 100 倍的家用印表機，我也不會買，因為我沒有卡住。 --- ## 驗證 PMF 要找設計合作夥伴或做 POC 嗎？Rob 說不要 這段大概是整集最反直覺的地方，因為「先找設計合作夥伴」幾乎是新創圈的標準建議。 Rob 說他到現在還沒看過設計合作夥伴真正幫上忙。他看到的劇本幾乎都一樣：你找到一個「認同你產品願景」的設計合作夥伴，他給你一大堆回饋，然後**從來不買**。 你回頭才發現，他那些回饋只是在扮演賈伯斯。他的心態是「我來幫這家新創」，心裡根本沒有一件「我得完成」的事。 你知道為什麼嗎？ **真正有急事要完成的人，根本不想當你的設計合作夥伴，他只想把事情辦完。** 所以 Rob 的結論很重：設計合作夥伴關係，對有 pull 的人是負面訊號（「我要解決問題，你卻要我陪你做產品？」），對沒有 pull 的人反而是正面訊號。你等於在篩掉對的客戶、留下錯的客戶。 POC（概念驗證）和試點也一樣：**不要主動提。** 如果對方說「我們公司的採購流程規定一定要先試點」，那就配合；但別自己先開口。 --- ## 成交與定價：讓「替代方案」當你的錨點 ### 先做一個粗略畫面，再談 前面那位藥廠的例子後來怎麼成交？ 那位創辦人在電話裡聽完藥廠高層抱怨現在的市場研究「又爛又慢」之後，當場說：「聽起來你要的是一個更快、但看起來跟現在一樣的市場研究，對嗎？」對方說對。 他沒有簡報，什麼都沒有，只說：「我過幾天帶一個粗略的畫面回來，我們再看合不合你要的。」接著回去 vibe code（用 AI 快速寫出）了一個粗略的介面，拿回去討論，最後問：「你還需要知道什麼，才能決定要不要導入？」對方問：「價格多少？」 大一點的企業單，Rob 建議跟內部支持者（champion）先對齊一件事：「這件事最晚什麼時候要看到成果？」對方說「明年第一季」，你就從明年第一季往回推，排出中間所有步驟。這就是你整個銷售流程的 forcing function（強制推進的時間點）。 ### 定價從 PULL 反推 PULL 框架還能幫你定價的上下界： - **這件事完成了值多少？**（P 的價值） - **他現在的替代方案花多少？**（L 的成本） Rob 舉的假設例子是：如果客戶現在請市場研究顧問一年大概花 5 萬美元，你就可以提議「一年 5 萬美元，跟你現在付給顧問的一樣」。客戶馬上就有一個直覺的參考框架。 不過 Rob 也說，最早期的幾個客戶，他測的是**願不願意成交**，不是**願意付多少**，價格不是重點。 ### 怕報價被打槍？用「案例」報價 如果你真的想在第一張企業單就拿到好價格（例如要上 Demo Day），Rob 建議不要直接丟數字，而是拿一個「案例」讓對方反應： 「我們跟其他客戶談的時候，大家定價方式都不太一樣。有的是 8 萬的小專案，有的做到 100 萬，主要看這幾個變數，很多人落在中間。你們怎麼想？」（節目中 Rob 沒有講幣別。） 這樣一來，你就不用坐在對面開價，雙方是一起看著一個半真實的參考案例討論。 ### 首單可以先「人工＋AI」交付 還沒有完整平台怎麼辦？Rob 看過很多新創先賣「服務型」的東西。例如對外說「我們提供一位 AI 產品經理」，現階段其實是團隊用人工加自動化在交付，背後同時在把產品做出來。 好處是客戶期待的是服務，不會預期下週就拿到一個企業級平台；你也能在交付過程中確認 pull 是真的，並搞清楚到底該做什麼。 壞處 Rob 也講得很坦白：你可能卡在服務公司出不來。但他的回答是，每條路都有缺點。 --- ## 留存：找到那個「流失才奇怪」的 X 成交之後，Rob 說他以前完全不知道該怎麼想「售後」這件事，就像追到車子的狗，把軟體往牆外一丟，祝客戶好運。 後來他學到的觀念是這句： **每一個買單的客戶，都保證會流失，直到他達到 X；達到 X 之後，他流失才奇怪。** 所有交付工作，就是在找出 X 是什麼，然後設計一條直達 X 的高鐵，讓每個客戶都搭上去。 X 幾乎從來不是「有在用產品」或「NPS 很高」這種東西。最有名的例子是 Slack：Rob 在節目裡提到這個例子，而根據 Andrew Chen《冷啟動》（The Cold Start Problem）書中引用 Slack 共同創辦人 Stewart Butterfield 的說法，團隊互傳訊息累積到 2,000 則之後，有 93% 會繼續使用（延伸閱讀：[天下雜誌 Crossing《冷啟動》書摘](https://crossing.cw.com.tw/article/17756?ref=growthhackers.tw)）。 Rob 自己的新創，做的是給餐廳用的員工留任軟體。他們發現的 X 是：**在購買後兩週內，餐廳收到一則「某位員工快要離職了，現在還來得及挽回」的通知。** 收到這則通知的餐廳會很激動，還會跑去跟同行推薦，流失就變成一件奇怪的事。於是他們整個 onboarding 流程都朝這一刻設計。 所以 Rob 的建議是：拿到前幾個客戶之後，不要只寄一組帳號密碼然後祈禱。你要親自下去交付，一直問自己「他現在會流失嗎？現在呢？」，直到找到客戶說出「好，我離不開這個了」的那一刻。 如果你做的是電商，留存這件事可以接著看[〈回購率才是真正的產品市場契合〉](https://growthhackers.tw/blog/ecommerce-retention-real-pmf/)，那篇把同樣的邏輯放到電商的回購率上。 ### 流失，是找到理想客戶的最好線索 如果大家都在流失呢？Rob 說，搞不清楚原因是不可接受的。 他舉了一家做「橫向 AI 工作流」產品的新創：什麼人都能用，所以大部分人都流失了。但他們發現有一兩類客戶一直留著，其中是貨運承攬商（freight forwarder），為了某一個特定工作流在用。 於是他們把整家公司轉過去，從一個高流失、低單價的橫向產品，變成專為貨運承攬商打造的高價產品。 **流失數據裡，藏著誰才是真正有 pull 的人。** --- ## 把公司當成「案例研究工廠」 Rob 說這是整套方法裡他覺得最重要、但每次講大家眼神都會放空的部分。 邏輯是這樣：你找到一個有 pull 的人，給他一個他會搶走的產品或服務。他想做 X，現有選項因為 Y 不夠好，你提供 Z 幫他解開。這聽起來，就是一篇你會放在官網上的客戶案例。 產出 100 篇完全不同的案例，不可複製，也不是創辦人該做的事。創辦人該做的，是找到**一篇**讓客戶在購買前、購買後都說「Hell yes」的案例，然後重複一百萬次。 這座工廠有三道工序： 1. **Pipeline（開發）**：怎麼讓人願意跟我們聊？ 2. **Sales（銷售）**：怎麼把潛在客戶變成客戶？ 3. **Delivery（交付）**：怎麼讓客戶流失變成一件奇怪的事？ ![案例研究工廠：Pipeline、銷售、交付三道工序，用約束理論一次只解一個瓶頸，重複生產同一篇案例](https://growthhackers.tw/content/images/2026/10/inline-case-study-factory-v1.png) 案例研究工廠：Pipeline、銷售、交付三道工序，用約束理論一次只解一個瓶頸，重複生產同一篇案例 接著 Rob 搬出製造業的 theory of constraints（約束理論）：任何時刻，工廠只有一個瓶頸。 如果瓶頸是 pipeline 不夠，那現在唯一重要的事就是 pipeline，解決了再換下一個；下一個可能是成交率太低，那就全力處理成交率。這個模型讓你在任何時間點，都知道該把力氣放在哪裡。 這跟[〈Alex Hormozi 警告別追 AI〉](https://growthhackers.tw/blog/hormozi-fix-business-before-ai/)那篇講的是同一個教訓：花大錢自動化一個根本不是瓶頸的流程，等於白做。 Rob 總結成一句很好記的話：**我們不做軟體，我們做案例研究。** 案例研究還能反過來當銷售工具。你可以直接拿給潛在客戶看：「這是我們交付的案例，跟你有關嗎？」對方說「這正是我要的」，就是合格客戶；如果他看起來跟案例差很遠，你也可以坦白說「這可能會很辛苦，不一定適合」。 Rob 口中的「Hell yes 客戶」，定義就是：**購買前不買才奇怪，購買後流失才奇怪。** 你的工作就是找到更多這種人的分身。 --- ## 大公司做新產品，也一樣適用 很多人會覺得這套方法只適合新創。Rob 說不是。 他正在幫幾家公司推第二個產品，做法就是創辦人親自上陣，再跑一次同樣的流程：拿 pull 假設去找現有客戶，**在功能還沒做出來之前就先賣**。 另一個例子是某家公司的新產品主管告訴他：公司裡所有成功的新產品，都來自銷售電話裡客戶說「你們能做 X 很好，那能不能也幫我們做這件事？」；所有在白板上想出來的，沒有一個成功。 Rob 的建議是：在大公司裡做 0 到 1 的人，即使不是創辦人，也要把重心放在「試著把東西賣出去」，在銷售中學習。 ### 真的卡死了？Goblin mode 如果什麼都不管用，Rob 還有一個「打破玻璃」的緊急手段，他叫它 goblin mode（哥布林模式）：用有點瘋狂的方式，立刻出現在客戶面前。 - 明天歐洲有一場研討會，客戶都在那裡，約不到人？那就現在去搭飛機。 - 做牙科衛生師人力媒合的新創 Teero，創辦人的父母挨家挨戶去拜訪牙醫診所，幫他約到潛在客戶。 Rob 說，卡在 0 到 1 是創業最痛苦的時光，沒必要拖長它。 --- ## 這週就能做的 5 件事 ► **把你現在的產品用 PULL 填一次。** 四格寫不滿的那一格，就是你賣不動的原因。 ► **把「目標客戶」從公司改成一個人。** 寫出職稱、他待辦清單上的那件事、他為什麼非得現在做。 ► **做兩頁投影片，約 5 通電話。** 第一頁複述 PULL，第二頁用概念講你怎麼幫。5 通之後停下來檢討。 ► **準備好你的 Hail Mary 問題。** 對話溫溫的時候，直接問：「有沒有什麼事是你現在就願意付錢讓我幫你做的？」 ► **回頭看流失名單。** 找出留下來的那一小群人有什麼共同點，那可能才是你的理想客戶。 --- ## 我的判斷：做產品越便宜，找到 pull 的能力越值錢 Rob 在節目裡提到兩個時代訊號：現在用 AI，把產品先做出來的衝動幾週就能處理完；他也看過企業單兩週就成交，以前他印象中企業單要 18 個月。 做東西的成本一直往下掉，代表「做得出來」越來越不稀缺。 **稀缺的是知道該為誰做、為什麼是現在做。** PULL 框架本身一點都不複雜，Rob 自己的比喻是：它就像在沙灘上給你一台金屬探測器。你現在站的地方不一定有金屬，但至少你手上拿的不是湯匙。 --- ## 常見問題 FAQ ### PULL 框架是什麼？ PULL 是 Rob Snyder 提出的需求判斷框架，由四個要素組成：Project（待辦清單上想完成的事）、Unavoidable（為什麼非現在做不可）、List of options（考慮過的做法）、Limitations（這些做法為什麼不夠好）。四個要素同時成立，客戶才會主動把產品搶走。 ### 怎麼判斷自己有沒有找到 PMF？ 用 Rob Snyder 的說法，看對方是不是「不買才奇怪」：對方會主動問「怎麼開始？」「我們怎麼導入？」。如果你覺得自己在說服、在推，或者對方只說「寄資料給我們評估」「Q4 可以用看看」，那就還沒找到。 ### Hail Mary 問題是什麼？ 當銷售對話一直不溫不火時，直接問對方：「你的待辦清單上，有沒有什麼事是你現在就願意付錢讓我幫你做的？」Rob Snyder 說看過不少新創靠這個問題找到第一個客戶，甚至整個轉向。 ### 新創該不該找設計合作夥伴或做 POC？ Rob Snyder 的建議是不要主動提。他觀察到設計合作夥伴通常給很多回饋卻從不付錢，因為真正有急事的人只想把事辦完，不想陪你做產品。如果客戶的採購流程要求試點再配合，但不要自己先開口。 --- **參考來源** - [Lenny's Podcast〈An 86-minute guide to finding PMF | Rob Snyder〉](https://www.lennysnewsletter.com/p/an-86-minute-guide-to-finding-pmf?ref=growthhackers.tw)（YouTube：[影片連結](https://www.youtube.com/watch?v=19qrLchbQEc&ref=growthhackers.tw)） - [Rob Snyder《The Power of Pull》Hachette UK 書籍頁](https://www.hachette.co.uk/titles/rob-snyder/the-power-of-pull/9781399840668/?ref=growthhackers.tw) - [The Physics of Startups〈The PULL framework〉](https://thephysicsofstartups.substack.com/p/the-pull-framework) - [Jump 官網](https://jump.ai/?ref=growthhackers.tw) - [Marc Andreessen〈The only thing that matters〉](https://pmarchive.com/guide%5Fto%5Fstartups%5Fpart4.html?ref=growthhackers.tw) - [天下雜誌 Crossing《冷啟動》書摘](https://crossing.cw.com.tw/article/17756?ref=growthhackers.tw) --- **協作聲明與免責** 這篇文章由王董與 AI 一起整理製作完成。文中引用的第三方資料、研究或工具都會標註來源名稱；若原始出處有公開連結，會以 `[來源名稱](URL)` 形式附上，方便你進一步查找。若文中內容與原始出處有任何出入，請以原文為準。 內容僅供參考與學習交流，不構成任何專業、商業或投資建議，請依自身情況判斷並自行承擔行動風險。文中提及的工具功能、數據與平台政策可能隨時間異動，請以各官方最新公告為準。