文章轉載來源：曲卉 文章選自《硅谷增長黑客實戰筆記》

本文由我在GrowingIO今年6月深圳增長大會的報告整理而來，全文分為兩部分：第一部分是以Dropbox為例進行增長復盤，第二部分是解析為什麼你的公司需要建立增長團隊，以及如何打造一個MVP增長團隊。

大家好，我是曲卉。

目前在美國最大的微型投資平台 Acorns 擔任市場副總裁，在此之前，我在 Sean Eills 創辦的 Growthhackers.com 擔任增長負責人。在過去的幾年中，我一直在做增長相關的工作。最近也是把這幾年的工作經驗做了一些總結，寫成一本《硅谷增長黑客實戰筆記》。

做增長的應該都有相似的感觸，就是「這是一件非常折磨人」的事。

每天早上一睜眼，就迫不及待地看數據，跌了就崩潰，漲了呢也不一定是好事，因為經常不知道為什麼漲了，找不到原因就沒辦法複製。

不僅僅某一個產品的增長是漲跌不定的，整個互聯網行業的增長都是非常變幻莫測的。

這是四款曾經發展非常好的 App 初期的增長曲線，可以看到，他們在經歷了平緩的冷啓動之後都出現了爆發式的增長。

然後呢？我們來看看發生了什麼。

這四個產品曾經都紅極一時，而現在有的上市了，有的倒閉了，有的被收購，有的還活著，但是也非常艱難了。

增長這件事本身就是瞬息萬變卻又永無止境的，如何贏得這場戰爭，在變化中找到不變的規則和底層邏輯？那麼就要求我們擁有透過現象看本質的能力。

所以我今天想跟大家分享的主題是「增長下的冰山效應」，接下來我會以前不久剛上市的明星公司 Dropbox 為例，詳細闡述他們在增長過程中遇到的問題和對應的解決方案。

將冰山上增長路徑和冰山下的科學方法論都盡量呈現給大家。

第一部分：140億美金明星公司Dropbox的增長復盤

01

產品和創新才是增長的第一驅動力

1. 強烈的市場需求才是催生產品的土壤

在 Dropbox 產品上線之前，創始團隊首先在 Hacker News 上發了一個帖子，詢問論壇內用戶：如果有這樣一個產品，你願意試用嗎？如果願意的話，可以留下你的郵箱，我們上線之後會通知你。

收到了大量反饋之後，他們接著上線了一個樣本 Landing Page。再到 2008 年，他們做了那個非常著名的 4 分 38 秒的產品介紹視頻。

一夜之間，Dropbox 試用版的用戶人數從 5000 人增長到 75000 人。Drew 做的這件事的目的是為了驗證用戶需求，因為做產品最可怕的是用戶沒有需求。作為一家估值 140 億美金的明星公司，它一定是基於強烈的市場需求而存在的。

2. 產品驅動增長

驗證了市場需求之後，產品就是最重要的增長驅動力。

在最初創辦 Dropbox 的時候，很多 VC 質疑說，雲端儲存的產品或者網站其實已經有很多了，Dropbox 的核心競爭力在哪裡呢？

Dropbox 的創始人& CEO Drew Houston 說，這麼多的產品，有哪一個你會用呢？為什麼不用？因為其實打造一個不易崩潰，可擴展且跨平台的雲端儲存產品是很難的。所以其實 Dropbox 創立之初，創始人就把核心競爭力放在了產品本身上面。

2.1 單人行為閉環

Dropbox 的產品打造了一個很好的單人行為閉環。

簡單來說，就是用戶在使用這個產品的時候，會形成某種機制，讓你不斷地回到這個產品中。當用戶將文件保存到 Dropbox 之後，會在桌面收上收到一個「同步通知」，當你點擊了「同步」後，你可能會想再去 Dropbox 裡面看一下。

整個過程會讓用戶覺得非常安全，文件都被很穩妥地保存了，而這種閉環機制又會讓用戶不斷地使用產品，參與度和留存率都得到了很好的提升。

2.2 多人網絡效應

產品驅動增長的第二個點是，Dropbox 這個產品是有「多人網絡效應」的。

因為使用 Dropbox 的人越多，雲端儲存的文件越多，用戶的體驗和與他人之間的鏈接也就越好。

所以我常常會說，並不是所有的產品都是生來平等的，有的產品天然就是有優勢的。

美國的一家風投做過一個統計，市值最高的科技公司 70% 都是有多人網絡效應的。不論是騰訊、阿里還是 Facebook，都是這樣。這些公司一旦建立起用戶效應，後來者是很難打破的。

2.3 新產品

除了單人的良好行為閉環和多人效應以外，Dropbox 還做了大量新產品的開發和延伸。

在 2007 年剛開始的時候，Dropbox 只是一個非常簡單的雲存儲產品，就文件備份、分享和共享文件夾三個功能。到了現在，它其實已經是一個團隊協作產品了，用戶可以在這裡完成內容管理、合作應用、專業分享和項目管理。

所以要不斷地去開拓產品的生態系統，拓展新的產品。這也是 Dropbox 增長策略中非常重要的一個點。

基於以上幾點，我認為產品和創新是增長的第一驅動力，因為後續任何增長的手段，都會依賴或者受限於此。

02

科學增長基於數據和實驗

如何通過數據和實驗的方式去驅動科學的增長？

1. 失敗帶來的科學增長基因

Dropbox 的早期創始團隊是一群工程師，他們對市場如何推廣想得比較簡單，導致早期的營銷方式可以說是完全的失敗。

他們按照傳統並且通用的方式，招了市場副總裁、公關以及做 SEO/SEM 的專家。主要的獲客方式是買搜索引擎關鍵詞，但是他們的單個獲客成本非常非常高，達到了將近 400 美金，而產品才賣 99 美金。

這個失敗的結果給 Dropbox 創始人包括早期團隊上了非常實在的一課，說明在別人那裡行的通過的在自己這裡不一定能行得通。因為對於用戶來說，他們對雲端存儲產品的需求感知度並不是很高，很少有人會通過搜索引擎去找一個雲端存儲的產品來使用。

更天然的用戶行為是什麼呢？是用戶主動推薦。

Dropbox 的很多用戶都是由老用戶拉來的，他們的朋友偶然發現了這樣一個產品，試用之後覺得很好用，進而推薦給自己。

早期團隊通過數據發現這個現象之後，決定做點事情放大這個效應。於是就有了非常著名的 Dropbox 用戶推薦系統。

這個實驗的結果是，用戶在 30 天內發出了 300 萬個邀請，在 15 個月內出現了 3900% 的用戶增長。而他們的成本只是一些用戶問卷、A/B 測試、一系列的流程優化實驗和數據分析。

通過以上兩個事件，Dropbox 團隊不再盲目地迷信最佳實踐，而是從自身產品的實際情況上思考問題。因為在一個產品、一個市場上行得通的技巧，可能放在另一個產品、另一個市場上就完全行不通。這也給 Dropbox 的科學增長模式打下了良好的基礎。

2. 科學增長方法論

以數據和實驗驅動的科學增長方法論，包含以下幾個大的環節：

• 目標制定
• 數據監測
• 模型解構
• A/B 測試

即找到正確合理的北極星指標，然後通過數據監測進展，通過模型解構的方式分析商業模式，找到增長機會，以及通過 A/B 測試去具體實踐落地改善，進而驅動增長。

接下來我就以 Dropbox 為例，來具體講講這幾個環節。

2.1 北極星指標：指引方向

Dropbox 有非常明確的北極星指標，即「文件操作數」。因為用戶存儲的文件越多，在產品中得到的價值越大。要達到這個目標，對於新用戶來說，就更需要迅速地感受到產品價值。所以新用戶安裝後，他的 Dropbox 里至少有一個文件。

有了明確的指標之後，整個團隊努力的方向就非常明確了，不管是市場團隊、產品團隊還是增長團隊，方向都是一致的。

2.2 增長模型：找到增長機會

在增長屆，有一個非常著名的海盜模型，我們可以試著把 Dropbox 的模式復盤到這裡面來。

• 獲客：免費產品/個人用戶/國際化，這幾點都讓他們擁有了非常非常大的用戶基數；
• 激活：安裝 Dropbox 後裡面就有一個內置文件；
• 留存：持續的文件操作，也就是我們剛剛講的單人行為閉環；
• 推薦：Dropbox 邀請機制。這是他們非常成功的一個嘗試，他們也在持續地優化；
• 盈利：免費用戶升級付費，讓個人用戶變成商務版用戶。

所以即便是看起來非常複雜的公司、產品，當你用這個增長模型去復盤的時候，很多不必要的細節就被剔除了，漏斗轉化的每一個環節，可以增長的機會都一目瞭然。

2.3 增長實驗的必要性

最後我想跟大家分享一下增長實驗的必要性。

Dropbox、Aribnb、Facebook 都是增長做的非常好的公司，於是我收集了這三個公司做實驗的通量：

• Dropbox 每月 80 個實驗
• Aribnb 每周 700 個實驗
• Facebook 每時每刻都有上萬個實驗在跑

其實 Dropbox 最開始也沒有這麼大的實驗通量，之前的產品副總裁分享說：他們在 2012 年的時候每月只能做 2、3 個實驗，到了 2017 年之後，每個月可以達到 80 個實驗的通量。這些實驗每年都會給他們帶來上億美金的額外收益，把已有產品的價值傳遞給用戶，最大化增長的效率和效果。

接下來給大家分享幾個增長實驗的例子。

增長實驗有幾個類型：文案實驗、功能試驗、設計實驗和路徑實驗。

上圖是我們自己做過的一個很小的文案實驗。

Acorns 是一個投資軟件，我們希望用戶使用定期投資這樣的功能。於是我們把所有進來的人分為三組，每個組給他們不同的文案。

每天 5 塊，每周 35 塊，每月 150 塊。實際上數額是一樣的，但是轉化率差別很大。A 的轉化率是 30%，B 是 11%，C 是 7%。這就是一個行為經濟學的測試，所以大家一定要重視文案。

第二個例子就是功能實驗的典型。大家都知道如果汽油不足，就會收到一個提示，基於這個生活觀察，Dropbox 也上線了付費計劃內權限不足的提示，收到了很好的效果。

所以增長實驗可以採用各種各樣的方式，尤其是用戶基數已經相當大的時候。找到關鍵點，實踐一些非常小的增長實驗就可以獲得意想不到的結果。

03

增長的基石：團隊和文化

我們剛才談了產品和創新，數據和實驗，但是這些事情離開了人都是不可能發生的。從我自己的經驗來看也是這樣，增長的基石是團隊和文化，只有在良好的氛圍里，你才能推動很多的事情。

所以最後我想跟大家分享的就是增長的團隊和文化。

Dropbox 是一個很神奇的團隊，你可以從公司官網上看到他們完整的團隊構架，以及每個團隊的功能。比如從上面這張圖我們可以清晰地感知到：

產品團隊的職責是代表用戶和公司設定願景，不斷的開發新的產品；

市場團隊是制定產品定位和策略，負責新產品上市，收集用戶洞察；

增長團隊就是通過幫助用戶發現產品價值來培養長期用戶，負責瞭解整個漏斗來優化機會，幫助用戶體驗產品的全部潛力，這是由跨功能的產品工程設計團隊組成的。

看了這三個定義，我們就知道產品是創造價值，而市場和增長團隊更多的是傳播價值。只是市場團隊是負責的是新用戶，而增長團隊負責的更多是已經進來的用戶，他們需要讓用戶在整個漏斗里盡量順暢地成長為長期用戶。

在功能設置上，增長團隊也非常清晰，這是一個跨功能的團隊，有程序師、設計師等等。這是非常清晰的規劃，也是值得很多公司借鑒的。

這是 Dropbox 增長團隊的招聘廣告，你可以發現他們對增長團隊內部的細分程度是非常高的。有專門負責留存、用戶分群，甚至定價打包的產品經理。也就是說每一個產品線的每一個環節，都是有專門的人在負責的。

所以說這家公司對增長的理解不僅僅停留在每個用戶的全生命週期，還包括不同的產品線、增長基礎設施等等，這是一個非常全面深入的思考模式。

所以總結下來，Dropbox 的增長驅動力在哪些方面？

從商業模式層面上來講，他們通過允許個人用戶使用、免費版產品和全球化擁有了大量註冊用戶，高達 5 億。這在巨大的流量池中尋找高質量的目標用戶，將他們轉化、升級為付費用戶。他們的增長團隊，通過實驗和數據驅動的方式，將每個環節的效用最大化。

另一個是創新層面，可以看到他們的產品團隊不斷地開發新產品，努力打造一個完整的產品生態系統，以覆蓋更多的用戶和市場。

從 140 億美金明星公司的增長復盤中，我們可以發現一些增長的脈絡，以此應用到我們自己的公司和產品上。

第二部分：打造你的MVP增長團隊：Why & How

成立一個獨立增長團隊的必要性在當下這個階段是顯而易見的，目前美國很多公司已經在做這個事情，而國內也有一些公司開始做了，但是還沒有那麼多。

所以接下來我想跟大家分享的是，為什麼要搭建增長團隊，以及如何正確地搭建增長團隊，甚至在公司內部去建立和推動一種增長的文化和精神。

希望對大家的實際工作有所啓發。

01

為什麼要搭建增長團隊

搭建增長團隊的原因有很多，就我自己的觀察來看，我總結為以下三點：

• 第一，目標聚焦；
• 第二，尋找增長機會；
• 第三，迅速行動。

接下來我們對這三點一一拆解。

1.  目標聚焦

有時候跟別人聊天，會遇到這樣的問題：公司裡面所有的職位存在都是為了做增長，可以說是全員增長了，那麼增長黑客和增長團隊存在的必要性在哪裡？

不知道大家有沒有遇到過這樣的情景？最開始大家全員關注增長，不論是產品團隊還是數據團隊。

然而在具體的工作中，每個團隊的具體目標是不一樣的。比如產品團隊更關注產品功能的迭代和上線，而一旦出現什麼問題導致上線 delay，就很容易忘記增長這件事本身，其他都管不了了，趕緊上線新功能才是最重要的。

等到產品上線了，大家又回到理性狀態，繼續全員關注增長。

這種情況是普遍存在的，因為每個團隊的核心目標和優先級都不一樣，很多時候都容易忘記工作最終的目標是為了增長，而陷入日常的「做事」的執念中。

所以，如果「增長」這件事對於你的公司是重要的，那麼為什麼不去設立一個專門的團隊為它負責呢？這樣會帶動整個公司都聚焦在這件事上面，目標更明確之後，做事的效率也會高很多。

2. 尋找增長機會

在傳統的組織構架中，往往有很多增長的機會被忽略掉了。

每個部門都有自己的核心 KPI，比如說產品部門的核心 KPI 就是上線了多少個新版本、新功能，用戶在產品內的使用情況如何；工程部門的核心 KPI 是代碼質量，BUG 數量等等；而市場部的核心 KPI 就是拉來了多少新用戶，品牌的知名度如何。

這種情況下，部門與部門之間其實存在著很多增長機會。舉個簡單的例子，用戶激活這個部分就屬於典型的「產品市場兩不管」（詳情請見公開課筆記：如何利用杠杆思维，撬动这块产品市场两不管地带），市場部將新用戶拉來了，已經完成 KPI 了，而產品團隊在關注產品內的功能搭建和用戶使用，新用戶上手這件事常常就被忽略掉了。

可能在日常工作中，只有具備兩方面視野的人才能準確地洞察到這個機會；也有可能大家都能看到這個機會，比如做市場的同學會意識到註冊的流程導致新用戶的轉化比較差，但是即便他們看到了，也沒有資源去推動解決這個事情。

於是大量的增長機會就這樣被忽略掉了，這是構架的問題，也是協作的問題。

3. 迅速行動

很多公司開始成立增長團隊的原因其實是遭遇增長瓶頸了。Facebook 是第一家正式成立增長團隊的公司，他們當時就是發現增長停滯了，於是才決定成立一個專門的增長團隊來為此負責。

其實做過增長的都知道，公司經歷了一段時間的高速增長之後，一定會經歷一個拐點。這個拐點之後，要麼開始衰落，要麼進一步增長，上升到一個新的台階。很多公司在面臨這樣的拐點時，就會選擇從一個傳統型的營銷組織轉到增長型的組織。

因為傳統型的營銷組織往往會採取大手筆花費的推廣方式，做大量手動的工作；決策相對比較主觀，缺乏數據驅動的意識；各個團隊的決策權比較小，很多時候都是聽決定；團隊與團隊之間的配合也相對比較少。

而增長型的組織就會更加自動化以及數據驅動，更加快速地去迭代和升級。有一定的自主權，由於是一個跨功能的團隊，所以看到機會就可以立馬行動，不用花費更多的時間和精力去協調資源、團隊溝通等等。

02

如何搭建增長團隊

那麼到底如何科學地搭建一個增長團隊呢？我覺得可以採用 MVP 的方式。

• 找一個「美國隊長」做你的增長團隊經理
  • 這個人可能本來是一個產品經理，有較強的數據意識和數據分析能力；

• 找一個「閃電俠」做你的分析師
  • 迅速地出分析實驗結果；
• 找一個「蝙蝠俠」做你的增長團隊工程師
  • 迅速地開發上線 MVP 實驗；
• 找一個「超人」來做設計師
  • 也是需要迅速配合，有增长精神。

這樣一個小的團隊其實就可以做很多事情，很快地看到一些結果了。對於還沒有成立增長團隊的公司來說，我覺得這是非常好的實踐方向。

那麼什麼樣的人才可以加入到增長團隊中呢？

市面上擁有增長經驗的人其實不太多，全靠外部招聘不太現實。所以我會建議大家去團隊內部挖掘擁有增長特質的人，迅速組成小型增長團隊來嘗試。

做增長也不是一件非常容易的事，所以總得來說，我們需要一些非常不錯的人來組建這樣一個團隊。根據我自己的經驗，我把增長人才的特徵總結為以下幾點：

• 成長型心態，不怕失敗
  • 因為 A/B 測試可能有 60% 的統計都是失敗的，只有不斷地嘗試才有可能會成功；
• 天生好奇寶寶，勇於嘗試
  • 好奇心對於做增長是非常重要的，因為這樣的人會不斷地去想新的辦法，解決問題；
• 善於溝通和佈道
  • 因為做增長需要跟老闆和其他團隊做大量的溝通，協調資源，證明價值，讓大家來配合你做工作；
• 強大的執行力
• T 型技能組，快速學習能力
• 分析能力強，數據驅動
• 關注結果和影響

03

增長的文化和精神

最後的一點，就是增長的文化和精神。

從 Dropbox 的例子來講，我覺得任何一個公司想要做增長這件事，都是需要一些基本特質的。

比如 Dropbox  的老闆就非常支持這件事，他會大力地去推動，不論是調整組織構架還是協調資源；另外，也是因為他們曾經經歷過一些失敗，所以他們知道要早學習，多學習；團隊之間的協作要緊密，行動要迅速；更不要迷信「最佳實踐」，因為每個公司和業務形態都是不一樣的；當然最重要的一點，還是用數據說話。

外界的客觀條件千變萬化，可是增長是永恆的命題。所以想要科學、持久地增長，就需要一套合理有效的增長體系去驅動，而不是關注一些表面的手段和現象。這是非常重要的增長精神。

除此之外，把所有的事情都當做一個增長實驗，要麼我們獲得了很好的結果，要麼我們就獲得了很好的經驗。

將這種文化和精神推行到公司的每一個部門，為增長建立一個良好的氛圍，也是搭建增長團隊需要做的工作之一。

我的分享就到這裡，謝謝大家的聆聽，希望對大家有所啓發。