> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://growthhackers.tw/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # WODEN 顧問式銷售拆解：月廣告費 2,000 元，年營收近 2 億的三個零件 - URL: https://growthhackers.tw/blog/woden-consultative-selling-employee-equity/ - Published: 2026-08-20T13:00:00.000Z - Updated: 2026-08-20T13:00:00.000Z - Description: WODEN 主理人高傑年營收近 2 億，月廣告費卻只花 2,000 元。拆解顧問式銷售、每天開會、店面入股這三個零件，以及服飾業定倍率與庫存成本的真相。 - Author: Lewis wang - Tags: 品牌經營, 零售, 門市經營, 團隊管理, 顧問式銷售 一個年營收將近 2 億的服飾品牌，每個月的廣告預算是多少？ 2,000 塊。有時候 3,000。 我第一次聽到這個數字的時候，直接倒帶回去重聽了一次。這數字放在台灣電商圈幾乎是不存在的，你現在隨便找一個做到千萬級的品牌，光 Meta 加 Google 一個月燒掉六位數都算客氣。 這段話出自台灣街頭服飾品牌 WODEN 主理人高傑（Chie）在 Podcast 節目[《內在重訓所》ep.17](https://www.youtube.com/watch?v=OvUUbSy2V3c&ref=growthhackers.tw)的訪談，主持人是創業陪跑者 Willy。節目標題把主角的名字寫成「膏結」，是諧音寫法，我查了 [KEEDAN 的專訪](https://keedan.com/track/2024/06/12/woden-chie-interview/?ref=growthhackers.tw)跟 COOL 潮流雜誌的影片，正確寫法是高傑，英文名 Chie。 主持人聽到那個數字也愣了一下，說他接觸過的服飾品牌，廣告佔整體成本都很重。 高傑的回答是這樣： > 「我只是把投放的地方換在不同的部位。我不投注在廣告或者是社群平台這麼多的投放費用，我會把錢放在活動上面。」 錢沒有省下來，是換了地方花。 而這篇文章想拆的，就是他把錢換去哪裡了，以及為什麼那個地方接得住。 先補一下這個人的來歷，因為它會影響你怎麼看後面那套制度。 高傑 20 歲就在 WODEN 工作，那時候的老闆還是別人，他是店裡的員工。今天他是這個品牌的老闆，中間那段路是這樣走的。 他先把高雄總店頂了下來，主持人開場說的入場金額是 25 萬，其中有一部分是前老闆的爸媽讓他無息分期（這段錄音裡的數字有點糊，我就不硬拆了）。頂店兩年後，老闆決定轉行去當燒鳥職人，把品牌零元轉讓給他。 零元的意思就是字面上的零元。用他自己的話：「因為品牌那個時候其實也沒有太大的殘值。」 接手第一個月，他做了 298,000 多，自己訂的目標是 30 萬。差一點。 三個月後，平均月營收拉到五十幾萬。到那年 11 月左右，開始破百萬。 至於「年營收近 2 億」這個數字，要說清楚：那是主持人 Willy 在開場與結尾各講了一次的數字，高傑本人在整集訪談裡沒有覆述或確認過。我把它當成節目方的說法轉述，不當成查核過的財報數字。 --- ## 先說結論：這是三個零件組成的一台機器 網路上聊這集訪談的人，多半會抓「顧問式行銷」這四個字出來講，然後整理成一份「門市要傾聽客人、要察言觀色」的心法。 如果你問我，這樣抄是抄不動的。 「顧問式銷售」在台灣是有教科書的東西，[中國生產力中心](https://edu.cpc.org.tw/class/content/574?ref=growthhackers.tw)、104 課程中心、[言果學習](https://yanguo.com.tw/training-news/consultative-selling-skill?ref=growthhackers.tw)都在開課，而教材講得很清楚：這套方法是為「金額龐大、決策複雜」的生意設計的。賣保險、賣機台、賣 B2B 系統才用得起這種成本結構。 重點是什麼？ 高傑把它塞進一件單價一兩千塊的街頭潮 T。 按教科書，這筆帳算不過來。它之所以還能成立，是因為他同時裝了另外兩個零件： ★ **零件一：顧問式行銷**，把每一次成交變成下一次的廣告 ★ **零件二：每天開會**，把回饋週期從「月」壓縮到「天」 ★ **零件三：店面入股**，讓學會這套本事的店長不會走 這三個是一台機器，不是三個可以分開抄的技巧。多數品牌只抄第一個，印一本手冊發下去，然後抱怨沒效果。 沒效果是應該的。你只裝了引擎，沒裝油箱，也沒裝回油管。 --- ## 零件一：顧問式行銷，本質是把客人變成你的業務 先看他自己怎麼定義。 > 「一般的店員是問你要找什麼，或是幫你直接挑選要的東西收商品，或是需求性的購買。顧問式行銷是可以抽絲剝繭的去了解客戶他適合什麼，他能穿什麼會更好看。進而很多時候是你可以跟客人談心聊天，去了解客戶的需求，就是讓他不會感覺銷售是這麼的很冰冷。」 然後是整集我覺得最好的一句： > 「當一個好的銷售，不是用嘴巴，是用耳朵跟眼睛。」 他們把進店的人分成「客人」跟「客戶」兩種類別（訪談裡沒有進一步定義兩者的分界，他只說會分成兩類）。實際操作長這樣：觀察到你逛街不喜歡被打擾，那就別黏上去；看到你手上提著東西，過去問一句要不要幫你放到椅子上；遞一瓶水。 講到這個我就想起以前在百貨公司站專櫃當櫃哥的日子。 站櫃最怕的一句話是什麼？「我看看而已。」 那時候我的直覺反應是趕快介紹、趕快證明我們家東西好，結果客人走得更快。後來才慢慢懂，客人講「我看看而已」的時候，他要的不是資訊，是安全感。你越急著證明，他越覺得你在推銷。這個道理跟[信任行銷那篇拆解的 Naval 觀點](https://growthhackers.tw/blog/naval-sell-the-truth-trust-marketing/)完全是同一件事：越用力推，轉換越低。 回到高傑。他為什麼願意花這麼多力氣在這件事上？他自己把因果講出來了： > 「你在這次的購買體驗上面覺得很喜歡很開心的時候，你幫我們介紹比我去投放的廣告效應更大。」 看懂了嗎？ 顧問式行銷在他的帳本裡不是「服務成本」，是「行銷費用」。 那 2,000 塊的廣告預算不是省下來的，是被門市那二三十個人用時間換掉的。以前你要買流量，得先去 Meta 競價；現在他把預算搬到現場，讓上一個被服務好的客人去帶下一個。 ![一般品牌把預算倒進廣告投放，WODEN 把同一筆錢分流到門市現場與跨界活動](https://growthhackers.tw/content/images/2026/08/woden-inline-ad-budget-v2.png) 有意思的是，這套邏輯在數位端其實正在被重做一次。我之前寫過[官網那句「請問需要什麼協助？」正在趕走客人](https://growthhackers.tw/blog/ai-gtm-agent-knows-buyer/)，講的就是 AI 要在訪客開口前就認得他。同一個命題，高傑用的是人的眼睛，電商用的是行為資料。 --- ## 零件二：每天開會，把回饋週期壓到一天 WODEN 全台四十幾位員工，銷售部門大概佔一半，二三十位。 多數公司怎麼做教育訓練？每週開會、每月開會，或者一季拉出去上一次課。 WODEN 是每一間店，店長跟店員，每天開會。 > 「今天發生的事情今天就會把它解決。」 高傑會親自到門市現場「聽」第一線怎麼接待客人，服務完馬上給具體回饋。不是講大道理，是講那一句話：你剛剛跟 Willy 講的那句話很棒；下次客人提著袋子進來，你可以說袋子要不要幫你放在椅子上。 這就像從季度財報進化到即時儀表板。 同樣是看數字，一個是三個月後才知道哪裡歪了，一個是當天下班前就修回來。差別不在資訊量，在修正成本。 ![回饋週期從每月開會、每週開會，壓縮到每天開會](https://growthhackers.tw/content/images/2026/08/woden-inline-feedback-loop-v1.png) 還有一個細節我很喜歡。公司有一本「片語手冊」，從最簡單的句子開始，像「哥哥你今天穿這雙鞋子很好看耶」。但他特別強調： > 「這些片語我們都會告訴他們說是可以自由延伸的，給他們一個架構，要讓他們去懂得發揮，然後讓他們有創造力。」 給骨架，不給稿子。 這一句是整個零件二的關鍵。你發一本逐字話術手冊下去，得到的是背稿機器人，客人三秒就聽得出來。你發一個骨架下去，得到的是二三十個會自己長出判斷力的人。 --- ## 零件三：店面入股，以及那四道被忽略的護欄 這集訪談的標題主打「讓員工變股東」，聽起來很熱血。但真正值錢的不是入股本身，是他在外面包的四層設計。 先講那個會被瘋傳的數字。高傑說： > 「我們一般如果店面入股的話，我們至少會讓他入 40 到 50。」 主持人當場換算：這間店賺十萬，他可以拿到 4 萬塊？這在業界算很高嗎？高傑回：「高很高。」 這裡要非常小心兩件事。第一，他講的是「**店面**入股」，標的是那一間子店，不是集團母公司。第二，他在講 40 到 50 的時候，其實沒有把「趴」這個單位說出口。所以合理的讀法是單店權益的四到五成，但別把它當成一個查核過的股權比例去引用。 那四道護欄是這樣的： ► **年資門檻**：要做到店長，而且滿三年 ► **績效門檻**：那間店的淨利率要是正的，而且超過十趴 ► **標的是單店**：入股的是你所屬的那間店，不是總公司 ► **總公司控貨源**：所有貨由總公司進貨再分銷給各子店 ![店面入股的四道護欄：年資滿三年、淨利率門檻、只入單店、總公司控貨源](https://growthhackers.tw/content/images/2026/08/woden-inline-equity-guardrails-v1.png) 最後一道最關鍵。因為貨源集中在總公司，子店的成本結構是被保護的，這讓「入股」在結構上很難變成一場員工要自己承擔的賭博。 他為什麼堅持不讓人入股總公司？原話很直白： > 「如果還是牽扯在總公司裡面的話，第一個財報很難看，然後入股機制會很模稜兩可，好像是我唬你進來綁住你的那種感覺。」 這句話值得台灣所有想做員工入股的老闆抄在牆上。 拿台灣最有名的內部創業制度來對照會更清楚。王品集團從 2001 年推「醒獅團」計畫，據[天下雜誌](https://www.cw.com.tw/article/5054473?ref=growthhackers.tw)與[台灣光華雜誌](https://www.taiwan-panorama.com/Articles/Details?Guid=8d2baf2a-bdb0-4147-bb38-c51d2ec4b9d5&CatId=9&ref=growthhackers.tw)的報導，每開一家分店，一家店約四成股權開放給管理階層認股，店長最多約 11%，主廚 6 到 7%，另外每月盈餘提撥比例分紅。 你會發現一個共通點：**兩家都把股權綁在「單店」這個層級**。 這不是巧合。單店的損益是店長真的能影響的，總公司的損益不是。把股權放在他影響不了的層級，那就真的變成綁人了。 至於效果，高傑觀察入股後的店長，會開始對店面環境整潔更要求，自己拉長工作時間，「因為他會覺得說他在做的每一分每一秒是屬於他自己，多賣就多賺」。 他的分享哲學是一個籃子的比喻： > 「我有很多個籃子，每一個籃子裡面我都分一半，那我還是吃得飽。」 不過話說回來，員工入股不是萬靈丹。今周刊就寫過〈戴勝益的「王品學」為何失靈？〉，制度會過期，激勵會鈍化。高傑自己也說了另一段更誠實的話，他把公司比喻成魚缸： > 「一個公司就像一個魚缸一樣，水必須要不斷的更新，從小的魚缸變成越換越大的魚缸，需要注入的就是新的活水。」 然後補一句：「我以前三五年前員工離開我會哭的，好像我分手一樣。但想太多了。」 --- ## 那毛利呢？這段訪談有個常被誤讀的地方 聊到定價，高傑給了服飾業的公式：定倍率就是成本乘以 3。 但他馬上補一刀：「這三倍不包含行銷設計這些東西。」 接著主持人拋出一個假設題：毛利率 66% 這個基準值在服飾裡面算高還是低？ **注意，66% 是主持人算出來的假設數字，不是 WODEN 的實際毛利率。** 我看到有些整理把它寫成「WODEN 毛利率 66%」，那是誤植。高傑的回答其實是相反方向的：毛利率要更高。 為什麼服飾業要抓更高？ > 「你開店你們去逛街店，它掛在衣桿上面的衣服，其實都是它的存貨庫存。在服裝產業裡面，我們必須要算到你沒賣完的衣服也是你的成本。」 ![服飾成本結構：庫存佔最大一塊，其次是人事物料與行銷](https://growthhackers.tw/content/images/2026/08/woden-inline-cost-structure-v1.png) 他給的粗估結構是：庫存大約佔成本三到四成，人事跟物料大約兩成，行銷一到兩成。如果只做網拍，因為省掉房租店租，數字會好看不少（這段的語音辨識有點糊，他沒講清楚是毛利還是淨利，我就不硬填了）。 庫存這件事在服飾業有多致命？他給了一條死線： > 「服飾的創業週期兩年或 2 到 3 年。在兩年的過程中會遇到兩個冬天跟兩個夏天。為什麼說兩年？是因為很多人是被庫存壓死。」 這跟我之前拆解的 [Nike 主動砍 20 億美元經典款供給](https://growthhackers.tw/blog/nike-fy26-q4-full-price-inventory/)是同一個病，不同的藥。Nike 是巨人，用供應鏈解決，直接把供給砍掉救全價銷售。高傑是小品牌，用人解決，靠現場服務讓客人接受原價。 他還有第三種解法，我覺得是整集最帥的一段。 當年老闆把品牌零元轉給他之後，他接到一堆工廠的貨款追討電話。倉庫裡堆著做衣服剩下的裁布，比如西裝亞麻面料，可能夠做個五十件、一百件。他做了什麼？ > 「我把這樣的布料改製做成包包或零錢包。我自己手剪，跟我的夥伴同事手剪完之後，再去拿砂紙去磨、抽鬚，純手工。因為那個時候這些產品放在倉庫裡，它就是垃圾。」 用很低的成本賺到很高的利潤。倉庫裡的垃圾，變成品牌翻身的第一桶金。 --- ## 錢到底花到哪去了：活動預算的一趴法則 回到開頭那個 2,000 塊。錢搬去了活動。 高傑給了一個很實用的抓法：年營收 1,000 萬到 2,000 萬的店家或品牌，辦一場活動大概抓 20 萬。 > 「2,000 萬的話，20 萬大概是一趴。這個一趴是辦活動的，不是你一整年的行銷預算。」 這句括號很重要，別看錯了。是單場活動抓一趴，不是全年行銷抓一趴。 他辦過三屆街舞比賽，一路辦到疫情前才停，報名就送限量配色的款式。也做過一日店長，找的是啦啦隊成員跟地下樂團，因為啦啦隊的基本盤是棒球迷。最近這兩年則是統一獅聯名。 破圈的邏輯他講得很清楚：不是把活動辦大就好，是「去挖到這個圈子裡更深的消費群眾」。 還有一個很多台灣品牌不好意思做的動作，他直接講白： > 「最重要的就是要讓活動變現。我看了日本人，他們很聰明的是他們會在這個活動裡面偷偷變現。」 辦一場活動，順手推一個限定小周邊。活動的聲量跟現金流一起收。 最後是我最喜歡的一句，送給所有做自有品牌的人： > 「作品是你喜歡的東西，產品是賣得出去的東西。」 想被大財團、球團看見，你得先把作品做出風格跟靈魂。但對方看的第一件事一定是銷量跟 KPI。所以你要有本事把作品轉化成產品。 兩件事都要，缺一邊都接不到那通電話。 --- ## 一場大火，才是這套系統真正的壓力測試 2022 年，他要把台北店從西門町搬到東區一個四五十坪的大店面。開工裝潢的第二天，失火。整條路都是消防車，燒了兩三個小時，隔壁 Nike 旗艦店整面牆的 Air Force 全燒掉。 那天晚上他直接被帶去警局問訊。他說他當下問的問題是：我可不可以破產。後續被告了七個訴訟，光訴訟費就花了將近百萬，求償金額加起來破億。 結果呢？ > 「因為失了這場火，所以讓我有更大的勇氣前進東區。」 而東區店的業績，是以前西門町的 2 到 3 倍。他自己都說有嚇到。 我放這段不是要煽情。是因為它剛好證明了前面三個零件的價值：一個把系統長在「人」身上的品牌，門市燒掉了還能重開；如果他的護城河是那個店面本身，這故事就結束了。 --- ## 台灣品牌可以立刻做的五件事 ► **把你的服務成本挪一格，放進行銷費用欄**。先算一件事：你上個月的廣告費，除以新客數。再問你的店員或客服，上個月有幾組客人是老客戶帶來的。這兩個數字擺在一起，你就知道錢該往哪搬。 ► **把月會改成日會，先從一間店試**。不用開很久，下班前十分鐘，只問三題：今天哪一組客人服務得最好、哪一組最卡、明天怎麼改。今天發生的事情今天解決。 ► **把話術手冊改成片語骨架**。刪掉逐字稿，只留架構跟三五個範例句，然後明確告訴員工可以自由延伸。你要的是判斷力，不是背稿。 ► **要做員工入股，先把護欄設好再談比例**。年資門檻、績效門檻、標的放在單店而不是母公司、成本結構要能保護入股的人。比例是最後才談的事，先談比例就會變成綁人。 ► **把庫存當成本重算一次毛利**。掛在架上沒賣掉的，都是你的成本。算完之後你大概就知道，為什麼服飾業兩年是一道坎。 如果你問我，這集訪談最反直覺的地方在哪？ 不是那個 2,000 塊，也不是 40 到 50 的入股。 是他把一套「教科書說只適合高單價複雜銷售」的方法，硬是靠每天開會跟股權設計，養成了低單價零售也養得起的東西。 你的品牌現在缺的，可能不是再多買一點流量。 是那個願意每天陪店員檢討十分鐘的人。 這件事很難外包，也很難自動化。我之前寫過[品牌經營在 AI 時代只剩一條線：顧客感受得到的，別交給 AI](https://growthhackers.tw/blog/brand-desire-aesthetic-intelligence/)，講的就是這條界線。高傑那間店，剛好整間都長在線的這一邊。 --- ## 常見問題 **Q：顧問式行銷跟顧問式銷售是同一件事嗎？** 高傑在訪談裡用的詞是「顧問式行銷」，指的是門市不要被動問「你要找什麼」，而是透過觀察與聊天，抽絲剝繭去了解客人適合什麼。business 端一般叫「顧問式銷售」（consultative selling），是一套成熟的銷售方法論，傳統上用在金額大、決策複雜的生意。WODEN 的做法是把它下放到單價一兩千元的零售現場。 **Q：服飾業的定倍率跟毛利率怎麼抓？** 高傑說業界公式是成本乘以 3，但這個三倍不包含行銷與設計成本。他強調服飾業要把「沒賣完的衣服」也算成成本，粗估庫存約佔成本三到四成、人事與物料約兩成、行銷約一到兩成。所以帳面上看起來高的毛利率，扣掉庫存損耗之後未必好看。 **Q：辦一場聯名活動預算要抓多少？** 他給的經驗值是：年營收 1,000 萬到 2,000 萬的品牌，單場活動抓約 20 萬，以 2,000 萬計約等於營收的 1%。注意這個 1% 是「單場活動」的預算，不是一整年的行銷預算。 **Q：WODEN 的員工入股比例是多少？門檻是什麼？** 門檻是做到店長且滿三年、該店淨利率為正並超過 10%。高傑提到的比例是「至少讓他入 40 到 50」，他在訪談中未說出單位，合理理解為單店權益的四到五成。對照台灣王品的「醒獅團」制度，一家店約四成股權開放給管理階層認股、店長上限約 11%，兩者的量級差很多。 **Q：員工入股為什麼要綁在單店，而不是總公司？** 因為單店的損益是店長真的能影響的，總公司的損益不是。WODEN 的做法是入股標的為所屬單店、總公司統一控貨源，讓子店的成本結構受到保護。高傑自己的說法是，若把股權牽扯進總公司，「財報很難看，然後入股機制會很模稜兩可，好像是我唬你進來綁住你的那種感覺」。王品的制度同樣把股權綁在單店層級。 **Q：門市每天開會真的有用嗎？** WODEN 全台四十幾位員工、銷售約佔一半，採每間店店長與店員每天開會的扁平化做法，原則是「今天發生的事情今天就會把它解決」。相較於每週或每月開會，差別不在資訊量，在修正成本：當天發現的問題當天修，不用等三個月後看報表才知道哪裡歪掉。 --- **協作聲明與免責** 這篇文章由王董與 AI 一起整理製作完成。文中引用的第三方資料、研究或工具都會標註來源名稱；若原始出處有公開連結，會以 `[來源名稱](URL)` 形式附上，方便你進一步查找。若文中內容與原始出處有任何出入，請以原文為準。 內容僅供參考與學習交流，不構成任何專業、商業或投資建議，請依自身情況判斷並自行承擔行動風險。文中提及的工具功能、數據與平台政策可能隨時間異動，請以各官方最新公告為準。 文中觀點為作者個人立場，不代表所屬公司、客戶或合作夥伴之意見。