對美劇迷而言，成功出品《紙牌屋》、《絕命毒師》等一系列大熱美劇的Netflix（奈飛）無疑是「聖殿」般的存在。
成立僅21年，奈飛已在全球坐擁一億三千萬訂閱用戶，8年擴張到190個國家，10年間投資回報率全球第一，並一舉超越迪士尼，成為全球市值最高的媒體公司。
奈飛的神話究竟是如何締造的？
本期讀書，長小江為你帶來帕蒂·麥考德（奈飛創始人之一）的書——《奈飛文化手冊 》。據說這是管理層人手一本的神書，讀完之後你可能會像長小江一樣想問：奈飛，你們公司還缺人嗎？
硅谷最重要的文件
說到Netflix（奈飛）出品的美劇，相信很多人一定如雷貫耳。從《絕命毒師》，到《紙牌屋》《女子監獄》以及《超感獵殺》，每一部都是令人百看不厭的經典大劇。但奈飛這家公司的傳奇之處卻遠遠不止於此。
與HBO不同，奈飛對自己的定位從未止步於一個影視製作公司，而是要打造一個流媒體帝國。從1997年創立至今，奈飛以短短21年資歷創造了無數個商業神話，而奈飛開創的獨一無二的商業模式，也正在顛覆全球影視行業。
想要瞭解奈飛的前世今生，還要從1997年美國風靡一時的DVD租賃業務說起。
在上世紀九十年代，DVD租賃業務曾紅遍美國大江南北，有個叫百視達的大公司稱霸租碟業多年。奈飛是怎麼戰勝百視達的呢？就是靠像蘋果擊敗諾基亞那樣，不斷地打破自我、推陳出新。
比如，一開始租碟必須要到店裡去辦手續，但是奈飛說你不用到我店裡，我用快遞的方式讓你今天下單明天就能收到影碟；
又比如，百視達一開始對過期歸還影碟有滯納金，奈飛說你每月給我交10幾塊錢的會員費，就沒有任何滯納金。
再後來，等流視頻業務興起時，奈飛又率先把業務搬到了網上，顧客足不出戶就可以在網上觀看和點播電影。
就這樣，奈飛憑借友好的會員機制打敗百視達，在行業站穩腳跟。很快，奈飛又將公司的業務轉向互聯網流媒體，開始積累海量的影視資源，瘋狂吸納用戶。
僅僅5年時間，奈飛便成功上市。自此開啓了它估值狂飆的徵戰之路，10年間投資回報率全球第一，以21年資歷一舉超越92歲的迪士尼，成為全球市值最高的媒體公司，並成功進入美股科技四巨頭FANG之一（另外三家分別是Facebook，amazon和google）。
所有人都想推演出奈飛成功的秘訣，然而這秘訣究竟是什麼？內容壟斷？贏家通吃？為何跟隨者臨摹的成績卻總跟奈飛差著一截，為什麼迪斯尼，蘋果齊齊發力流媒體業務，奈飛卻依然是難以撼動的最閃亮的星？
對此，奈飛的創始人哈斯廷斯這樣說：「奈飛的成功如果要說有什麼秘訣，那可能就是我們獨一無二的企業文化。」
一如奈飛傳奇商業之路，奈飛的企業文化也以新銳而聞名。
9年前，奈飛內部曾流傳出一份有關它企業文化的PPT，遭到瘋傳。硅谷人都相信，這份文件一定藏著奈飛成功的魔法。Facebook首席運營官桑德伯格甚至說：「這是硅谷最重要的文件。」
這份文件有兩個作者，一個是奈飛的創始人哈斯廷斯，另一個是時任奈飛首席人才官的帕蒂·麥考德，作為奈飛文化的締造者和推動人，他們一手創造這份了不起的文件。
9年之後，帕蒂·麥考德將這份文件重新融匯整合，推出了全新升級的《奈飛文化手冊》，在書中，所有關於奈飛的企業文化核心都被一一列舉，以下簡要幾點跟大家分享：
01. 顛覆：每一個員工都是有權力的
首先，奈飛認為它招聘進來的每一個員工都是有權力（Power）的。我們很多時候說，管理者應該做的事情是要把權力還給員工，給員工授權。奈飛說不是的，每個人進來的時候都是有權力的，你要做的是不要把權力給員工剝奪了。
其次，奈飛認為，最吸引優秀員工的不是薪酬福利，而是工作本身以及與和他們同樣優秀的人一起共事的機會。
第三，對於培訓，奈飛的觀點是，最好的培訓是給你有挑戰的工作任務，讓你在實際工作中不斷學習和成長，這個活兒做完了，對你的培訓也就結束了。
奈飛在企業文化方面的做法就是向人們反復灌輸一套核心行為，然後給予員工足夠的空間來踐行這些行為，甚至要求他們必須踐行這樣的行為。
02. 文化准則
信息開放與暢通
在公司內部，除了涉及員工隱私相關內容，其他內容一概跟員工分享。包括溝通給上市公司投資者的那些東西，他們也會專門拿出來和員工分享。
極端誠實（Radical Honesty）
光誠實還不夠，還要極端誠實。舉個例子，奈飛的做法是，我可以把公司繁瑣的報銷審批制度取消，因為我對你非常信任，相信你拿過來的每一張發票都是正常合理的，這就是極端誠實的一種表現。
一切以事實為依據
不管是做決定也好，項目也好，一定要以數據為依據，以事實說話，不能拍腦門決策。
一切以客戶為中心
所謂以客戶為中心，就是說平時任何的決策、爭論等，都要回到一個原點，就是這件事到底能給客戶帶來多少利益。假如對客戶沒有利益，這件事就不要浪費大家的時間和精力了。
03. 信任：把員工當作成年人對待
信任可以說是整個奈飛企業文化的基礎。公司把每個員工當作成年人來對待，因為每個人都是有Power的。因為你把員工當成成年人，你就會給他們足夠的空間，你會相信他們會做出合理的事情來。
比如說休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每個人根據級別、司齡每年可以休假多少天等。奈飛取消了這樣的休假制度，你想休假的時候直接跟老闆說一聲就可以了。
大家會不會覺得這非常瘋狂？
這個制度在奈飛實施的效果是，最後大家都和往常一樣正常休假，沒有人濫用公司對自己的這份信任。
試想一下，如果你身處一個團隊，當團隊裡的每一個人都在忙碌一個項目的時候，如果你是一個成年人的話，你會好意思在沒有合理理由的情況下去休假嗎？
04. 溝通：消除管理障礙
奈飛非常強調詳盡的溝通，不光針對好消息，也包括壞消息。最近市場上出現了哪些不利因素，競爭對手出了哪些利好，公司一樣都去毫無隱瞞地溝通，這也是一種極端的誠實和信任。
很多時候，有些領導覺得比員工更優越，是覺得自己掌握的信息比員工多。當實現信息暢通之後，很多管理上的障礙就被消除了。
溝通的目標要達到讓每個員工都充分理解業務，奈飛對公司每位員工都是這樣要求的。
舉個例子，奈飛認為客服人員直接和客戶直接打交道，對客戶影響甚大。如果客服人員對公司業務不夠詳盡理解，是有損公司客戶利益的，所以他們要做到讓每一位客服人員都充分理解業務。
奈飛強調溝通是雙向的，不光包括管理層從上到下的溝通，還包括員工自下而上的溝通，鼓勵員工向上級提出反對意見。
做了那麼多的溝通，怎樣驗證溝通是有效的？
奈飛有一個簡單的辦法：
就是在公司的任何一個地方，電梯里也好，食堂里也好，隨便攔住你的一位員工，不論什麼層級。
問他公司近期最重要的幾件事是什麼，如果員工答不出來就說明你的溝通還不夠詳盡。
奈飛在溝通上還使用了一個辦法叫「反向辨論」。
當員工之間發生觀點分歧時，管理者就會邀請員工來展開一場公開辯論，其他員工做觀眾和評判。這還不是單純的辯論，會特別地要求辯論者站在反方的立場上去辯論，這樣雙方可以更好地理解對方觀點，最終使雙方達到雙贏的結果。
在做反饋時，奈飛用了一個方法，叫做：停止、開始、繼續。
什麼意思呢？就是給同事提反饋時，不要泛泛地說，而是要具體說出他哪件事做得不好，應該停止；哪件事應該做但是還沒有做，所以要現在開始去做；哪件事已經做得非常好，希望將來能繼續保持。
05. 招聘：確保招到明星
首先，奈飛認為HR不是招聘的第一負責人，招人的業務經理才是。業務經理應該竭盡所能確保招進來的員工是最出色的，HR只是在招聘過程中起到輔助的作用，這個主次關係不要顛倒。
其次，招聘人員必須要成為一名業務人員。你只有對業務理解透了，才知道你招進來的人是否能夠在崗位上做出高績效。奈飛為了讓招聘人員成為業務人員，會讓招聘人員參加各種各樣的業務會議，深入瞭解業務的方方面面。
奈飛的第三個招聘理念是為了未來而招聘。如果現在崗位要招一個人，不要為了當下的需求招人，而是一定要看到6個月以後，要為6個月後所需要的技能和面臨的挑戰招聘。
第四點：不管是HR還是業務經理，為了確保找到明星，你永遠都要處於招聘狀態中。
另外一點也非常有意思：讓每個參加你公司面試的人，最後都想加入你的公司。一個例子，怎樣增加候選人體驗。在奈飛有一個鐵律，公司里任何人只要看到候選人在等候區一個人坐著的時候，你一定走上去主動跟他打招呼，然後和他聊天，幫助他更多地瞭解公司。
06. 薪酬：按照市場最高水平付薪
奈飛有一個理念就是按照市場最高水平付薪。如果我招的是明星，假如這個人在市場上已經達到了最高值，我就要按照市場最高水平支付；或者這個人雖然是明星，但目前薪水很低，奈飛不會為了佔便宜壓低薪水，依然會按照市場最高的水平來付薪。
在付薪的依據上，奈飛一看員工的市場價值，二看這個員工未來能為公司創造多少利益。比如，一個員工可能為公司帶來一百萬的價值，本來現在給他付薪10萬就夠了，但是考慮到他未來帶來的價值，公司現在付20萬也願意。
一個案例：
當時谷歌想挖奈飛一個產品團隊的負責人，薪水開價兩倍。然後這個員工的主管找HR，說希望趕緊加薪把他留住。
一開始HR還是那種傳統的思維：我不能加2倍薪水，不然的話其他的員工怎麼辦？難道就為這個人搞特殊化？
在和業務部門來來回回溝通很多次之後，哈斯廷斯認為，谷歌願意付兩倍薪水，那是因為看到了這名員工的價值，既然他有這種價值，為什麼不能給他付兩倍薪水。最後，公司不但給這名負責人薪水翻倍，還給他團隊每個人都薪水翻倍。
奈飛還有一個打破傳統薪酬的做法，因為對員工非常信任，所以會讓員工來自由選擇薪酬組合。談Offer的時候，它會先限定一個總額，然後讓員工自己來決定現金和期權的比例。
此外，奈飛在招聘中對那些一上來就關心薪酬數字的人是不會要的。因為他們想招的是真正的明星，最吸引明星員工的不是薪酬待遇，而是工作本身。
07. 績效：不定期做績效反饋
奈飛的做法是平時不定期做績效反饋。把績效評估和績效反饋融入到全週期過程中，隨時起到激發員工和提升員工的效果。
很多公司做PIP（績效提升計劃），但是PIP往往做到最後就走樣了，經常是我不喜歡某個人或者某個人的績效很差，為了將來把這個人乾掉，於是現在把他放到PIP裡面。
奈飛認為，如果做PIP就要對他的績效改善有幫助。如果你對他沒信心，那就現在讓人走，這樣他還可以早一點在別處找到更適合自己的地方，完全沒有必要通過PIP來達到這個目的。
每個員工都有自己的Power，如果你錯誤聘用了一個人，這個錯誤是你的，而不是這個員工的錯誤。你應該及時地跟這個員工說對不起，然後與他友好分手，因為這樣他才能盡早找到別的機會，重新開始。
文章轉載來源：長江商學院