管理層人手一本的神書籍推薦「Netflix-給力」，究竟特別在哪？
對美劇迷而言，成功出品《紙牌屋》、《絕命毒師》等一系列大熱美劇的Netflix（奈飛）無疑是「聖殿」般的存在。 成立僅 21 年（截至 2018 年），奈飛已在全球坐擁一億三千萬訂閱用戶（2018 年數據），8年擴張到190個國家，10年間投資回報率全球第一，並一舉超越迪士尼，成為全球市值最高的媒體公司。 奈飛的神話究竟是如何締造的？ 本期讀書，長小江為你帶來帕蒂·麥考德（Netflix 前首席人才官，1998-2012 年在任，Netflix Culture Deck 共同作者）的書——《奈飛文化手冊 》。據說這是管理層人手一本的神書，讀完之後你可能會像長小江一樣想問：奈飛，你們公司還缺人嗎？
[caption id="" align="aligncenter" width="348"] 給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略[/caption] more
矽谷最重要的文件
說到Netflix（奈飛）出品的美劇，相信很多人一定如雷貫耳。從《絕命毒師》，到《紙牌屋》《女子監獄》以及《超感獵殺》，每一部都是令人百看不厭的經典大劇。但奈飛這家公司的傳奇之處卻遠遠不止於此。 與HBO不同，奈飛對自己的定位從未止步於一個影視製作公司，而是要打造一個流媒體帝國。從1997年創立至今，奈飛以短短21年資歷創造了無數個商業神話，而奈飛開創的獨一無二的商業模式，也正在顛覆全球影視行業。
想要瞭解奈飛的前世今生，還要從1997年美國風靡一時的DVD租賃業務說起。 在上世紀九十年代，DVD租賃業務曾紅遍美國大江南北，有個叫百視達的大公司稱霸租碟業多年。奈飛是怎麼戰勝百視達的呢？就是靠像蘋果擊敗諾基亞那樣，不斷地打破自我、推陳出新。 比如，一開始租碟必須要到店裡去辦手續，但是奈飛說你不用到我店裡，我用快遞的方式讓你今天下單明天就能收到影碟； 又比如，百視達一開始對過期歸還影碟有滯納金，奈飛說你每月給我交10幾塊錢的會員費，就沒有任何滯納金。 再後來，等流視頻業務興起時，奈飛又率先把業務搬到了網上，顧客足不出戶就可以在網上觀看和點播電影。 就這樣，奈飛憑借友好的會員機制打敗百視達，在行業站穩腳跟。很快，奈飛又將公司的業務轉向互聯網流媒體，開始積累海量的影視資源，瘋狂吸納用戶。 僅僅5年時間，奈飛便成功上市。自此開啓了它估值狂飆的徵戰之路，10年間投資回報率全球第一，以21年資歷一舉超越92歲的迪士尼，成為全球市值最高的媒體公司，並成功進入美股科技四巨頭FANG之一（另外三家分別是Facebook，amazon和google）。 所有人都想推演出奈飛成功的秘訣，然而這秘訣究竟是什麼？內容壟斷？贏家通吃？為何跟隨者臨摹的成績卻總跟奈飛差著一截，為什麼迪斯尼，蘋果齊齊發力流媒體業務，奈飛卻依然是難以撼動的最閃亮的星？ 對此，奈飛的創始人哈斯廷斯這樣說：「奈飛的成功如果要說有什麼秘訣，那可能就是我們獨一無二的企業文化。」 一如奈飛傳奇商業之路，奈飛的企業文化也以新銳而聞名。 2009 年，奈飛內部流傳出一份有關它企業文化的PPT，遭到瘋傳。矽谷人都相信，這份文件一定藏著奈飛成功的魔法。Facebook首席運營官桑德伯格甚至說：「這是矽谷最重要的文件。」 這份文件有兩個作者，一個是奈飛的創始人哈斯廷斯，另一個是時任奈飛首席人才官的帕蒂·麥考德，作為奈飛文化的締造者和推動人，他們一手創造這份了不起的文件。 2018 年，帕蒂·麥考德將這份文件重新融匯整合，推出了全新升級的《奈飛文化手冊》，在書中，所有關於奈飛的企業文化核心都被一一列舉，以下簡要幾點跟大家分享：
《奈飛文化手冊》10 條重點整理
一句話講完這本書：招到夠強的成年人，然後把管他們的制度全部拆掉。
書是 Netflix 前首席人才官珮蒂・麥寇德（Patty McCord）寫的，原書名《Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility》。簡體版官方書介把全書歸納成 8 條文化準則（見 豆瓣書目）。下面這 10 條，是把書裡的主張拆到「你明天就能拿去對照自己公司」的顆粒度。
★ 1. 員工本來就有權力。管理者要做的不是授權，是別把權力拿走。 ★ 2. 最好的福利是同事。留住強者的不是加薪，是旁邊坐著一群一樣強的人。 ★ 3. 最好的訓練是難到會痛的任務。事情做完，訓練就結束了，不用另外開課。 ★ 4. 資訊全開。除了個資，連對上市投資人講的東西都拿出來跟員工講。 ★ 5. 極端誠實（Radical Honesty）。誠實不夠，要極端。所以報銷審批可以整套砍掉。 ★ 6. 一切以事實與客戶利益為依據。對客戶沒好處的爭論，不要浪費大家時間。 ★ 7. 把員工當成年人。休假制度直接取消，你要休就跟主管說一聲。 ★ 8. 溝通是雙向的。用「反向辯論」逼雙方站對方立場，用「停止、開始、繼續」給具體回饋。 ★ 9. 招人的第一負責人是用人主管，不是 HR。而且要為六個月後的挑戰招人，不是為今天的缺。 ★ 10. 按市場最高水平付薪，績效不搞 PIP。談不下去就好聚好散，別用改善計畫拖時間。
重點是什麼？
這 10 條裡有 7 條在講「拿掉」，只有 3 條在講「加上」。大部分公司學 Netflix 都學反了，忙著加制度、加審批、加考核表，然後抱怨團隊不夠有主動性。
下面 01 到 07 是每一條的展開，我建議你邊看邊在心裡對照自己公司現在的做法。
《奈飛文化手冊》、《給力》、《零規則》，到底是哪一本？
搜「netflix 員工手冊」或「netflix 書」會跑出四樣完全不同的東西，先分清楚再決定要看哪一份：
★ Netflix Culture Deck（2009）：一份一百多頁的簡報，Reed Hastings 與 Patty McCord 合寫，當年在網路上被瘋傳。Facebook 營運長桑德伯格（Sheryl Sandberg）說它「可能是矽谷有史以來最重要的文件」。這份是免費的。
★ 《奈飛文化手冊》（2018）：Patty McCord 寫的《Powerful》，簡體中文版書名，浙江教育出版社。就是本文在講的這一本。
★ 《給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》（2018）：同一本《Powerful》的繁體中文版，大塊文化出版，李芳齡譯。台灣讀者要買的是這本。
★ 《零規則》（2020）：Reed Hastings 與艾琳・梅爾（Erin Meyer）合寫的《No Rules Rules》，天下雜誌出版，韓絜光譯。這本是創辦人視角，跟 McCord 的人資視角互補，不是同一本。
另外還有一份最多人漏掉的：Netflix 現行的官方文化備忘錄，公開放在 jobs.netflix.com/culture，隨公司狀況持續改版。書會停在出版那年，這份不會。
如果你問我，最省時間的順序是：先花十分鐘掃官方備忘錄看現況，再讀《給力》看制度怎麼設計出來的，最後才視需要補《零規則》。
01. 顛覆：每一個員工都是有權力的
首先，奈飛認為它招聘進來的每一個員工都是有權力（Power）的。我們很多時候說，管理者應該做的事情是要把權力還給員工，給員工授權。奈飛說不是的，每個人進來的時候都是有權力的，你要做的是不要把權力給員工剝奪了。 其次，奈飛認為，最吸引優秀員工的不是薪酬福利，而是工作本身以及與和他們同樣優秀的人一起共事的機會。 第三，對於培訓，奈飛的觀點是，最好的培訓是給你有挑戰的工作任務，讓你在實際工作中不斷學習和成長，這個活兒做完了，對你的培訓也就結束了。 奈飛在企業文化方面的做法就是向人們反復灌輸一套核心行為，然後給予員工足夠的空間來踐行這些行為，甚至要求他們必須踐行這樣的行為。
02. 文化準則
信息開放與暢通
在公司內部，除了涉及員工隱私相關內容，其他內容一概跟員工分享。包括溝通給上市公司投資者的那些東西，他們也會專門拿出來和員工分享。
極端誠實（Radical Honesty）
光誠實還不夠，還要極端誠實。舉個例子，奈飛的做法是，我可以把公司繁瑣的報銷審批制度取消，因為我對你非常信任，相信你拿過來的每一張發票都是正常合理的，這就是極端誠實的一種表現。
一切以事實為依據
不管是做決定也好，項目也好，一定要以數據為依據，以事實說話，不能拍腦門決策。
一切以客戶為中心
所謂以客戶為中心，就是說平時任何的決策、爭論等，都要回到一個原點，就是這件事到底能給客戶帶來多少利益。假如對客戶沒有利益，這件事就不要浪費大家的時間和精力了。
03. 信任：把員工當作成年人對待
信任可以說是整個奈飛企業文化的基礎。公司把每個員工當作成年人來對待，因為每個人都是有Power的。因為你把員工當成成年人，你就會給他們足夠的空間，你會相信他們會做出合理的事情來。 比如說休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每個人根據級別、司齡每年可以休假多少天等。奈飛取消了這樣的休假制度，你想休假的時候直接跟老闆說一聲就可以了。 大家會不會覺得這非常瘋狂？ 這個制度在奈飛實施的效果是，最後大家都和往常一樣正常休假，沒有人濫用公司對自己的這份信任。 試想一下，如果你身處一個團隊，當團隊裡的每一個人都在忙碌一個項目的時候，如果你是一個成年人的話，你會好意思在沒有合理理由的情況下去休假嗎？
04. 溝通：消除管理障礙
奈飛非常強調詳盡的溝通，不光針對好消息，也包括壞消息。最近市場上出現了哪些不利因素，競爭對手出了哪些利好，公司一樣都去毫無隱瞞地溝通，這也是一種極端的誠實和信任。 很多時候，有些領導覺得比員工更優越，是覺得自己掌握的信息比員工多。當實現信息暢通之後，很多管理上的障礙就被消除了。 溝通的目標要達到讓每個員工都充分理解業務，奈飛對公司每位員工都是這樣要求的。 舉個例子，奈飛認為客服人員直接和客戶直接打交道，對客戶影響甚大。如果客服人員對公司業務不夠詳盡理解，是有損公司客戶利益的，所以他們要做到讓每一位客服人員都充分理解業務。 奈飛強調溝通是雙向的，不光包括管理層從上到下的溝通，還包括員工自下而上的溝通，鼓勵員工向上級提出反對意見。 做了那麼多的溝通，怎樣驗證溝通是有效的？ 奈飛有一個簡單的辦法： 就是在公司的任何一個地方，電梯裡也好，食堂裡也好，隨便攔住你的一位員工，不論什麼層級。 問他公司近期最重要的幾件事是什麼，如果員工答不出來就說明你的溝通還不夠詳盡。 奈飛在溝通上還使用了一個辦法叫「反向辯論」。 當員工之間發生觀點分歧時，管理者就會邀請員工來展開一場公開辯論，其他員工做觀眾和評判。這還不是單純的辯論，會特別地要求辯論者站在反方的立場上去辯論，這樣雙方可以更好地理解對方觀點，最終使雙方達到雙贏的結果。 在做反饋時，奈飛用了一個方法，叫做：停止、開始、繼續。 什麼意思呢？就是給同事提反饋時，不要泛泛地說，而是要具體說出他哪件事做得不好，應該停止；哪件事應該做但是還沒有做，所以要現在開始去做；哪件事已經做得非常好，希望將來能繼續保持。
05. 招聘：確保招到明星
首先，奈飛認為HR不是招聘的第一負責人，招人的業務經理才是。業務經理應該竭盡所能確保招進來的員工是最出色的，HR只是在招聘過程中起到輔助的作用，這個主次關係不要顛倒。 其次，招聘人員必須要成為一名業務人員。你只有對業務理解透了，才知道你招進來的人是否能夠在崗位上做出高績效。奈飛為了讓招聘人員成為業務人員，會讓招聘人員參加各種各樣的業務會議，深入瞭解業務的方方面面。 奈飛的第三個招聘理念是為了未來而招聘。如果現在崗位要招一個人，不要為了當下的需求招人，而是一定要看到6個月以後，要為6個月後所需要的技能和面臨的挑戰招聘。 第四點：不管是HR還是業務經理，為了確保找到明星，你永遠都要處於招聘狀態中。 另外一點也非常有意思：讓每個參加你公司面試的人，最後都想加入你的公司。一個例子，怎樣增加候選人體驗。在奈飛有一個鐵律，公司里任何人只要看到候選人在等候區一個人坐著的時候，你一定走上去主動跟他打招呼，然後和他聊天，幫助他更多地瞭解公司。
06. 薪酬：按照市場最高水平付薪
奈飛有一個理念就是按照市場最高水平付薪。如果我招的是明星，假如這個人在市場上已經達到了最高值，我就要按照市場最高水平支付；或者這個人雖然是明星，但目前薪水很低，奈飛不會為了佔便宜壓低薪水，依然會按照市場最高的水平來付薪。 在付薪的依據上，奈飛一看員工的市場價值，二看這個員工未來能為公司創造多少利益。比如，一個員工可能為公司帶來一百萬的價值，本來現在給他付薪10萬就夠了，但是考慮到他未來帶來的價值，公司現在付20萬也願意。 一個案例： 當時谷歌想挖奈飛一個產品團隊的負責人，薪水開價兩倍。然後這個員工的主管找HR，說希望趕緊加薪把他留住。 一開始HR還是那種傳統的思維：我不能加2倍薪水，不然的話其他的員工怎麼辦？難道就為這個人搞特殊化？ 在和業務部門來來回回溝通很多次之後，哈斯廷斯認為，谷歌願意付兩倍薪水，那是因為看到了這名員工的價值，既然他有這種價值，為什麼不能給他付兩倍薪水。最後，公司不但給這名負責人薪水翻倍，還給他團隊每個人都薪水翻倍。 奈飛還有一個打破傳統薪酬的做法，因為對員工非常信任，所以會讓員工來自由選擇薪酬組合。談Offer的時候，它會先限定一個總額，然後讓員工自己來決定現金和期權的比例。 此外，奈飛在招聘中對那些一上來就關心薪酬數字的人是不會要的。因為他們想招的是真正的明星，最吸引明星員工的不是薪酬待遇，而是工作本身。
07. 績效：不定期做績效反饋
奈飛的做法是平時不定期做績效反饋。把績效評估和績效反饋融入到全週期過程中，隨時起到激發員工和提升員工的效果。 很多公司做PIP（績效提升計劃），但是PIP往往做到最後就走樣了，經常是我不喜歡某個人或者某個人的績效很差，為了將來把這個人乾掉，於是現在把他放到PIP裡面。 奈飛認為，如果做PIP就要對他的績效改善有幫助。如果你對他沒信心，那就現在讓人走，這樣他還可以早一點在別處找到更適合自己的地方，完全沒有必要通過PIP來達到這個目的。 每個員工都有自己的Power，如果你錯誤聘用了一個人，這個錯誤是你的，而不是這個員工的錯誤。你應該及時地跟這個員工說對不起，然後與他友好分手，因為這樣他才能盡早找到別的機會，重新開始。 文章轉載來源：長江商學院
Keeper Test 是什麼？Netflix 主管隨時在問自己的那一題
Keeper Test（留任測試）就是一個問句：如果這個人今天說要走，我會不會拚了命把他留下來？答案是不會，那就代表這場對話早該發生了，不是等年底考績。
Netflix 官方文化備忘錄寫的兩個問法是：「if X wanted to leave, would I fight to keep them?」（如果 X 想走，我會不會全力挽留？）以及「knowing everything I know today, would I hire X again?」（用我今天知道的一切來看，我還會再錄取 X 一次嗎？）。同一份文件裡還有一句更直白的話：「We model ourselves on a professional sports team, not a family.」（我們把自己當職業球隊經營，不是當一個家。）來源是 Netflix Culture Memo。
這就像你在管商品線。你不會等到季末報表難看才下架，你每個月看動銷率就決定要不要繼續補貨。Keeper Test 是把同一套紀律用在人身上，差別只在於，對人你必須把話講出來。
最大的誤解：以為 Keeper Test 是裁員工具。
Netflix 現任產品與技術長 Elizabeth Stone 在 2026 年 7 月的 Lenny's Podcast 上講得很清楚：這個問題大多數時候是從部屬主動問「我在你的 Keeper Test 上表現如何？」開始的，而她絕大多數的回答是「我會非常拚命把你留下來」，接著才是「你哪裡做得好、哪裡可以更好」。她說她喜歡這個機制的理由是，它強迫回饋這件事變成常態衛生習慣，而不是一年一次的酷刑。
台灣中小企業要用它，三個地方最容易翻車：
► 只用負面那一半。老闆只在想開除人的時候拿出來，員工就會把這三個字直接等同於資遣通知，制度立刻死掉。要用就兩面都用，做得好的人更要聽到答案。
► 沒有人才密度就先上制度。你的團隊如果一半以上都撐不過這一題，那問題在招聘跟訓練，不在考核。先補前面，別急著砍後面。
► 主管沒有實質的加薪與資源權。你要人家全力挽留，卻不給他籌碼，那句「我會拚命留你」就是空頭支票，講一次就破功。
自由與責任怎麼落地？把「拿掉什麼」跟「換回什麼」配成一組
自由與責任（Freedom and Responsibility）落地的方法很土：每拿掉一條管控，就要在同一個位置補上一個責任歸屬。拿掉了卻沒補，那叫放生。
上面 01 到 07 講的東西其實散在各節，把它們配成對就看得懂了：
★ 拿掉休假制度 → 換回「同事都在趕同一個專案，你自己會不好意思亂請」。原文 03 的說法是「你想休假的時候直接跟老闆說一聲就可以了」，實際結果是大家照常休，沒人濫用。
★ 拿掉報銷審批 → 換回「極端誠實」。原文 02 講得很直接：把繁瑣的報銷審批取消，因為相信你拿過來的每一張發票都是合理的。這條是整套文化的壓力測試，撐不住就別拆。
★ 拿掉層級資訊落差 → 換回「電梯測試」。原文 04 的驗收方式是在電梯裡、食堂裡隨便攔一位員工，不論層級，問他公司近期最重要的幾件事是什麼。答不出來，就是你溝通不夠。
★ 拿掉「你不能有意見」 → 換回「反向辯論」加「停止、開始、繼續」。原文 04 要求辯論者站到對方立場去講，回饋則必須具體到「哪件事該停、哪件事該開始、哪件事繼續保持」。
★ 拿掉 PIP（績效改善計畫） → 換回「錯是我聘錯，我來道歉」。原文 07 的立場是，你對他沒信心就現在讓人走，別用 PIP 拖時間。
★ 拿掉「給太多會不公平」的薪酬邏輯 → 換回「按市場最高水平付」。原文 06 那個 Google 挖角的案例最狠：主管加倍薪水留下負責人之後，整個團隊每個人都跟著翻倍。
以前你管團隊，是靠制度把人框住，出事就再加一條規定。 現在你管團隊，是靠把責任講清楚，然後把框拆掉讓人自己跑。
想像一下，你早上打開電腦，看到一封請假通知、一張沒有主管簽核的計程車收據、一個員工直接寫信跟你說「這個決策我覺得是錯的」。這三件事同時發生，你的第一反應是「該補個流程了」，還是「這三個人都在用我給的權限做事」？你的答案就是你們公司離自由與責任還有多遠。
► 今天就能做的三件事
- 挑一條你最沒把握的管控來拆，不要一次拆五條。拆之前先寫清楚：這條拿掉之後，責任歸誰、出事怎麼收。寫不出來就先別拆。
- 本週做一次電梯測試。隨機問三個不同層級的同事「公司這一季最重要的三件事是什麼」，答案不一致就代表溝通有洞，這比任何滿意度調查都準。
- 把下一次回饋改成「停止、開始、繼續」三段式。禁止講「你要再積極一點」這種話，每一段都要有具體事件。
制度只是骨架，真正決定成敗的是團隊每天怎麼運作。這一塊我另外整理過一篇更完整的，你可以接著看 AI 原生組織的工作方式。
2026 更新：AI 時代的 Netflix，用人標準變了嗎？
核心沒變，但多了一個關鍵取捨：Netflix 現在要的是能把自己那套方法變成大家共用積木的「系統思考者」，不再優先加碼只在單一窄領域鑽很深的專才。
這段是 2026 年 8 月補寫的。來源是 Netflix 現任產品與技術長 Elizabeth Stone 在 2026 年 7 月 19 日 Lenny's Podcast 上的對談。她講的幾件事，跟這本 2018 年的書對照著看特別有意思：
★ 「人才密度是不可妥協的」。這句話是她 2026 年的原話，跟書裡的第一原則一字不差。八年過去，Netflix 沒有因為 AI 就改口說可以用工具補人的不足。
★ 「別以為加流程能修好事情」。她說每次團隊狀況不好、他們加了更多流程，結果都是花更多時間卻沒有換到更好的結果。這正好是原文 07 反對 PIP 的同一套邏輯。
★ 專才需求相對下降。她的說法是，跟五年、十年前比，Netflix 現在的專才變少了，能在多個方向上快速適應的人變多了。編碼、播放系統這種全世界只有幾個人懂的領域仍然要留專才，但那是例外不是通則。
★ AI 熟練度是一層蓋在全公司所有職級之上的期待，不是寫進某個 level 的條款。連最資深的高層也一樣，就算日常不寫程式也要有深度的 AI 判斷力。
★ 面試允許用 AI 工具，包含程式面試。理由很簡單：實際工作就是這樣做的。
★ 還是照常招新鮮人。實習生計畫、應屆畢業生計畫都還在跑，而且她說年輕人對新工作方式更native，這是人才策略的關鍵環節，不是慈善。
如果你問我，這段對談對台灣老闆最有殺傷力的一句話是：專才變便宜了，但把專才的方法變成公司資產的人變貴了。你公司裡那個「什麼都他扛」的猛人，如果八年來從沒把自己那套寫成別人能用的東西，那他的市場價值正在往下走，而且他自己還不知道。
這個人才模型的轉變，我在另外兩篇寫得更細：Shopify 創辦人 Tobi Lütke 談的 X 型人才，講的是同一件事的另一面；而 Elizabeth Stone 這場對談的完整解讀，在 Netflix CPTO 要的是系統思考者。
協作聲明與免責
這篇文章由王董與 AI 一起整理製作完成。文中引用的第三方資料、研究或工具都會標註來源名稱；若原始出處有公開連結，會以 [來源名稱](URL) 形式附上，方便你進一步查找。若文中內容與原始出處有任何出入，請以原文為準。
內容僅供參考與學習交流，不構成任何專業、商業或投資建議，請依自身情況判斷並自行承擔行動風險。文中提及的工具功能、數據與平台政策可能隨時間異動，請以各官方最新公告為準。
