童至祥的「除己」領導學：位子越高，越要把自己從流程裡拿掉

40 年職涯。IBM 27 年，換過十幾個職務、20 個老闆。然後空降特力集團當執行長，一待 11 年。

這是童至祥（Sophia Tong）的履歷，台灣 IBM 第一位女性總經理。

她最近上了《哈佛商業評論》繁中版的 podcast 《哈佛人物面對面》，聊她的新書《深刻認識你自己》。整集訪談一小時，講了很多。但真正讓我停下來倒帶重聽的，是她講「除己」的那一段。

她說：位子越高，越要學會「除己」，也就是無我。

聽起來很像那種掛在會議室牆上的標語對吧？

但如果你把她整段話拆開來看，會發現她講的不是修養問題。她講的是一個很具體的動作：把自己從流程的必經路徑上拆下來。

而這件事有一個殘酷到不行的自我檢測：

你請兩週假，公司有幾件事會停？停掉的那幾件，就是你還沒交出去的自己。

以下的觀察都是她在節目裡的說法，我做的是把它翻成台灣主管每天會遇到的場景。有一段我不太同意她的解方，最後也會直說。

「我自己做比較快」，是我執在假裝負責任

童至祥講了一組東西，講得很輕，一句話就帶過去。但我認為那是全集最硬的一段。

她把主管分成三段：

一線帶兵。 你自己底下就是十幾個第一線員工。她說那時候她的角色比較像啦啦隊隊長，週末還帶大家跟家人去打羽毛球、去海邊玩，重點是激勵士氣。

二線帶將。 你底下已經是主管在帶人了。這時候你再用一線那套去帶，就不合適了。你的核心工作變成培養你的那些主管。

三線建制。 再往上，你的工作是把整個部門的運轉機制建起來，讓人才庫可以持續。

看起來很簡單，對吧？

問題在於，絕大多數台灣主管的困境不是能力不夠。是升上去了，卻還在用一線的方式做事。

你已經是三線的位子，卻在改一線的文案。你已經帶了三個主管，卻還是每個專案都親自跳下去對細節。然後你跟自己說：我比較快、我做比較放心、教他的時間我早就做完了。

這句話我自己講過。而且講過不只一次。

我在雨傘產業那七年，做過工廠業務、做過百貨專櫃的櫃哥、做過產品開發跟行銷企劃。到後面帶人的時候，週年慶的排班、補貨、對帳、跟櫃長溝通，全部都要經過我。我當時覺得這叫負責任，還有點小得意，因為「沒有我不行」。

現在回頭看，那不叫負責任。那叫我把公司的產能上限，鎖死在我一個人的工時裡。

這件事不是台灣特有的病。節目一開場，主持人引了《哈佛商業評論》繁中版第 231 期的封面文章〈拖垮領導力的七大心魔〉，作者慕瑞爾．威金斯（Muriel M. Wilkins）輔導過 300 多位領導人，整理出七個最常見的內在障礙。

排第一個的是什麼？

「我必須親自介入。」

排在七個之首的，不是傲慢，不是貪權，是「我得自己來」。

這就像一家店的老闆自己站在收銀機前面。你站得越熟練，第二家店就越開不起來。因為收銀這件事的知識，全部長在你身上，沒有長在流程裡。

以前你的價值是「事情經過你會變好」。現在你的價值是「事情不經過你也一樣好」。

這兩件事，是完全相反的能力。

我之前寫過 Netflix 產品長要的是系統思考者，講的是那種「什麼都能扛」的猛人在 AI 時代正在貶值。當時講的是 AI 語境。童至祥講的是人的組織。但底層是同一句話：能扛的人有天花板，能設計系統的人沒有。

所謂「建制」，白話講就是把該發生的事，變成不用你記得也會發生。我寫 AI agent 從你去用的工具變成自己上工的同事 的時候講的是同一個道理，只是那邊的執行者是程式，這邊的執行者是人。

空降主管最貴的一堂課：她廢掉打卡，然後自己寫公開信認錯

2009 年，童至祥離開 IBM，空降特力集團當執行長。她是特力第一次任用外部專業經理人。

她說，有老臣當面跟她講：你在這裡又沒有戰功，我為什麼要聽你的。

她的反應很值得學。她說她一開始當然不舒服，但仔細想想，對方講的是實話，而且他代表的是一群不敢當面講的人。她做了兩件事：辦一堆 round table（圓桌會議），把主管跟員工的擔心一個一個問出來；然後設計一些 small win（短期小勝利），讓大家先看到改變是有好處的。

到這裡都很教科書。真正有意思的是她接下來做的第三件事。

她看到特力每天上下班都要打卡，覺得很不必要。她在 IBM 待了 27 年，IBM 那時候已經有行動辦公室、彈性上班，員工可以在家工作。她觀察了一兩個月，跟兩位創辦人提議把打卡制度廢掉。創辦人支持，就廢了。

然後她出差到上海。

那天早上九點半，有一場人資訓練，她被請去開場。九點半她到了現場，發現該上課的人根本還沒來。公司規定是九點打卡，九點半人還沒到。

她回台灣，跟兩位創辦人說：我錯了，我要改回來。然後她發了一封公開信，承認自己判斷錯誤，恢復打卡。

一般人會怎麼寫這段？「勇於認錯，展現領導者風範。」

如果你問我，這樣寫等於把最貴的教訓丟掉了。

真正的教訓是這個：她從 IBM 帶走了「不打卡」這個結果，但沒有帶走讓「不打卡」能成立的那一整組前提。

IBM 能不打卡，不是因為 IBM 員工天生比較自律。是因為 IBM 有一整套東西在下面撐著：明確的目標設定、清楚的交付衡量、主管人人受過基本的人資訓練（童至祥自己在節目裡就提到，IBM 訓練每一個主管都要有基本的人資概念）。在那種環境裡，打卡本來就是多餘的，因為公司早就有更好的方式知道你有沒有在做事。

特力當時沒有那組前提。廢掉打卡，等於廢掉了當時唯一那個粗糙但有效的衡量方式，而底下沒有東西接住。

這就像你看到人家的房子頂樓有空中花園，很漂亮，你回家就直接在頂樓堆土種樹。你搬的是結果，不是結構。

這件事在台灣天天在發生。抄 OKR、抄無限休假、抄扁平化、抄遠距辦公、抄 Netflix 那套「自由與責任」。抄完發現水土不服，然後結論是「台灣員工不行」。

你知道為什麼嗎？因為結果是看得見的，前提是看不見的。你去別人家參觀，看得到他們不打卡，看不到他們背後那套用了十年才長出來的衡量機制。

Netflix 那套為什麼撐得住？我以前寫過《給力》這本書，它的自由與責任有兩個很硬的前提：只留最高績效的人，以及用「給脈絡」取代「下控制」。你沒有前面兩條，只抄後面的自由，那當然會垮。

同樣的事，我在導入工具的時候也看過太多次。每個人都在用 AI，團隊卻沒有變快，原因幾乎都一樣：買了工具，沒改工作方式。工具是結果，工作方式是前提。

所以移植任何制度之前，先問一句：這個制度在原本那家公司，是靠什麼撐住的？我有沒有那個東西？

沒有的話，你要先蓋前提，不是先抄結果。

還有一個細節我覺得很少人注意。童至祥恢復打卡的時候，她在公開信裡特別說明：我們原本不是為了紀律，是希望給大家更多自由；可惜少數人沒有紀律，把美意破壞了；沒關係，過一陣子我們可以再來看看。

她把「撤回」設計成一個還可以再試一次的實驗，而不是一次判死刑。

這一手，比認錯本身值錢多了。

自律不是靠意志力，是讓自己找不到藉口

童至祥維持了大概二三十年，每天清晨四點起床運動，一小時以上，週末更長。搬到美國之後照樣練半小時英語。

看到這裡你可能會想：好強，但我做不到。

我原本也這樣想，直到我聽到她自己拆解為什麼。她講了兩層。

第一層是「更高的目的」。她運動不是為了身材，是因為她怕病痛，很不希望將來臥床、過得沒有尊嚴。所以她要趁年輕投資自己的身體。目的夠痛，動力才不用每天重新生產。

第二層才是重點，她原話大概是這樣：我把整個環境、整個系統建起來，讓我自己找不到藉口。

拆開來看，她做的三件事都是環境設計，跟意志力沒什麼關係：

► 把時間移到干擾碰不到的地方。 她以前做業務要應酬，晚上運動十次有八次會斷掉。所以她改成早上，上班之前運動完，沒有任何東西擋得住。

► 把最後一個藉口拆掉。 下雨怎麼辦？她把健身房直接蓋在家裡。連「今天天氣不好」這個退路都封死。

► 把決策次數降到零。 不吃紅肉、晚上不吃澱粉，這是規則，不是每餐重新判斷。你每天要做的決定越少，撐得越久。

她連工作紀律也是同一套邏輯。她說她做事從不拖，通常是 ahead of schedule（提前完成）。原因很有意思，她說她個性急，如果快到期限還沒做完，自己會非常焦躁。

所以她不是去修正「個性急」這個缺點。她是順著這個缺點設計流程。

這一點我覺得比四點起床有用一百倍。你要複製的不是她的時間表，是那個方法：找出你這件事最常在哪一個環節斷掉，然後把那個環節拆掉。

她連換工作都有一套計量器。在 IBM 待了 27 年，但每個職務大概兩三年就換：第一年學得多、付出也多，第二年學習跟貢獻各半，第三年學得少、貢獻多，那就是該換的時候。她說「當我發現學習變少了、養分不夠了，我會慌」。

我認識太多人是反過來的：待到不慌了才想換，那通常已經晚了兩年。

拿掉名片，你還剩下什麼

節目最後主持人問她：退休前跟退休後，「我是誰」這個答案有沒有不一樣？

她說沒有。「我就是 Sophia Tong，一個樂觀、希望幫助別人、希望提供價值的人。不管我是什麼職位、什麼工作，這個根本不會變。」

聽起來很淡。但你把它跟前面的「除己」放在一起看，會發現這兩件事是同一件事的兩端。

你越早把自己從流程裡拿掉，你就越早知道拿掉名片之後你還剩下什麼。

因為一個把自己焊死在流程上的主管，他的價值幾乎全部押在那個位子上。位子在，他就在；位子沒了，剩下的東西比他以為的少很多。那不叫經營職涯，那叫租一個身分，而且租約隨時可能到期。

有一段我要說我不完全同意。童至祥講她在外商沒有感受到女性的天花板，反而是公司刻意在培養女性主管；但她現在擔任獨董的一些本土企業，還是常聽到「我們業態就是這樣，以男性為主」。她的解方是最高階主管要先相信多元能帶來績效，然後去建立制度。

方向我同意。但只靠「最高階主管要先相信」這件事，本身就是最脆弱的機制設計。信念會換人、會退燒。真正撐得住的是把它變成可稽核的東西：接班人名單裡的性別比例、晉升決策的紀錄、董事會的組成規則。

這剛好又繞回她自己講的三線建制。

有效的東西，最後都得長在機制裡，不能長在某個人的意志上。

你這週可以做的五件事

► 做一次兩週假的沙盤推演。 拿一張紙，寫下你請假兩週會停掉的事情。每一條後面寫兩欄：誰可以接、缺什麼才能接。這張紙就是你未來三個月的授權清單。

► 確認你現在到底在哪一線。 算一下你這週的工作時間，有多少比例花在「培養主管」跟「建立機制」上。低於三成，你八成還在用一線的方式做二線以上的位子。然後做一件很土的事：在行事曆上固定切出一段時間，寫死用途，別讓一線的事情吃掉它。

► 挑一個你每週都親自介入的決策，把它寫成規則交出去。 不要口頭交代，要寫下來：什麼情況怎麼判斷、什麼情況才需要來問你。第一次一定會出錯，那是成本，不是失敗。你付的是一次性的錯誤成本，換掉的是每週都在付的時間成本。

► 移植制度前先查前提。 你打算導入的那套 OKR、遠距、彈性工時、扁平化，在原本那家公司是靠什麼撐住的？把那些前提條列出來，一條一條打勾。有兩條以上打不了勾，先蓋前提再說。

► 挑一個一直做不到的習慣，去拆它斷掉的那個環節。 不要再加碼意志力。找出你每次都在哪裡放棄，然後改時間、改地點、改成不需要決定的規則。童至祥的做法是把健身房搬進家裡，你的版本是什麼？

最後補一句我自己的偏見。

這集訪談裡最容易被抄成金句海報的是「除己」跟「拿掉名片」，但真正能改變你下週行事曆的，是「一線帶兵、二線帶將、三線建制」那三句話。

金句讓你感動。角色換擋讓你有空。

而一個主管手上有沒有空，決定了他的團隊還有沒有未來。

常見問題

Q1：童至祥是誰？
童至祥（Sophia Tong）是台灣 IBM 第一位女性總經理。她在 IBM 服務 27 年、歷經十幾個不同職務，2009 年空降特力集團擔任執行長共 11 年，是特力首度任用的外部專業經理人。她的新書《深刻認識你自己》以勇氣、紀律、能力、心態四環為架構。

Q2：「除己」是什麼意思？跟「謙虛」差在哪？
「除己」是童至祥用的說法，意思接近「無我」，指領導者放下我執、歸零傾聽。謙虛是態度，除己是動作。差別在於除己可以被檢查：你有沒有真的把自己從決策與執行的必經路徑上移開？最簡單的檢測是問「你請兩週假，有幾件事會停」。

Q3：空降主管上任前三個月該做什麼？
從童至祥的做法可以歸納出三件：一、辦圓桌會議，把老臣與員工的擔心逐一問出來，不要急著證明自己；二、設計短期可見的 small win，讓團隊先看到改變是有好處的；三、先別急著搬你上一家公司的制度，因為那套制度靠的前提未必存在於這裡。

Q4：「一線帶兵、二線帶將、三線建制」怎麼分？
一線帶兵：直接帶第一線員工，角色接近啦啦隊隊長，重點在激勵與帶著做。二線帶將：底下已經有主管在帶人，核心工作變成培養這些主管的帶人技巧、激勵方法與考核設計。三線建制：把整個部門的運轉機制與人才庫建起來，讓組織不依賴特定個人也能持續運作。

Q5：自律要靠意志力還是靠系統？
靠系統。童至祥維持二三十年的清晨運動習慣，她自己歸因於兩件事：一個夠痛的更高目的（怕將來臥床、失去尊嚴），加上一整套讓自己找不到藉口的環境設計（健身房設在家裡、運動排在應酬碰不到的清晨、飲食簡化成不用每餐重新決定的規則）。她的工作紀律也一樣：她順著自己「個性急」的特點把事情提前做完，而不是去修正個性。

資料來源：《哈佛人物面對面》Ft. 童至祥，哈佛商業評論繁體中文版，2026 年 7 月（YouTube 連結）；《哈佛商業評論》繁中版第 231 期〈拖垮領導力的七大心魔〉，作者慕瑞爾．威金斯（文章連結）。文中所有關於童至祥經歷與觀點的敘述，均為她在該集節目中的說法。

協作聲明與免責

這篇文章由王董與 AI 一起整理製作完成。文中引用的第三方資料、研究或工具都會標註來源名稱；若原始出處有公開連結，會以 [來源名稱](URL) 形式附上，方便你進一步查找。若文中內容與原始出處有任何出入，請以原文為準。

內容僅供參考與學習交流，不構成任何專業、商業或投資建議，請依自身情況判斷並自行承擔行動風險。文中提及的工具功能、數據與平台政策可能隨時間異動，請以各官方最新公告為準。