Seth Godin 談沉沒成本：你嘴上那句「這是沒辦法的事」，才是真正卡住你的

「我們一定要上蝦皮，不然哪來的流量。」

「這檔不做免運，根本不會有人買。」

「我們是做代工的，做不了品牌啦。」

這三句話，你在會議室裡聽過幾次？

注意一下大家講這幾句的語氣。那不是抱怨，也不是猶豫，是一種「這還用說嗎」的平靜。就像在講「台北夏天很熱」。

Seth Godin 最近在 Codie Sanchez 的 podcast《BigDeal》上講了一句話，我聽到直接倒回去重播三次：

「最黏的那些糾結，不會讓你覺得是陷阱，會讓你覺得是事實。」

（原文：The stickiest entanglements don't feel like traps, they feel like facts.）

如果你問我，這集訪談最值錢的就是這句，其他都是延伸。

這篇要回答的就是這件事：那些聽起來像產業現實的話，怎麼分辨它是真的處境還是你的糾結；沉沒成本該怎麼處理；以及一條產品線、一個平台，何時該前進、何時該放棄。

先講這場訪談的來歷

Seth Godin 是《Purple Cow》（紫牛）、《The Dip》的作者，從 2002 年寫部落格寫到現在，二十幾年沒斷過。他自己在訪談裡說「我寫了一萬篇部落格文章」。

這集是 BigDeal by Codie Sanchez 在 2026 年 8 月 12 日發布的，標題叫〈How to Solve Problems Better Than 99% of People〉。

有件事要先說清楚，它會影響你怎麼讀這篇：這是一場新書宣傳訪談。他的新書《The Knot》要 2026 年 9 月才上市，Mel Robbins 寫序。整場對話的骨架，就是那本書的骨架。

書的官方頁面上有一句話，比書名精準：

Most of us are working very hard on things that can't be fixed.
（我們大多數人，都在非常努力地處理一些根本修不好的東西。）

那我們就從「修不好的東西」開始拆。

糾結長什麼樣子：一個牙醫的故事

Seth 對「entanglement（糾結）」的定義滿詩意的，他說那是「隔空作用的無形力量」，是那些不在房間裡、但確實在房間裡的東西。

他舉的例子很刺：

你花了三十萬美金念牙醫學院，家人一路支持，你撐過來了。然後十五年後，你發現你討厭當牙醫。於是你打算接下來五十年繼續幫小孩鑽牙，因為你跟十五年前的一個決定糾纏在一起。

他說：「我們可以說，那件事確實發生過，然後我原諒我自己。因為這些不是事實，這些只是我們選擇去聚焦的東西。」

看到這裡，把牙醫換成你的生意。

換成那條你三年前開的產品線，養了三個人，一直不賺錢，但你砍不下去。換成那個佔營收四成、毛利被抽到見骨的通路。換成那個「我們公司就是這樣」的內部流程。

這就像你家客廳中間卡了一台壞掉的鋼琴。第一年你想著要修，第三年你已經學會繞過去走，第五年你會跟客人說「我們家格局就是這樣」。

格局不是這樣。是鋼琴還在那裡。

你為什麼分不出來？因為計分板是別人給的

主持人問他，怎麼用回饋迴圈讓自己變好。Seth 沒有直接回答，他先反問：

你現在用的這個回饋迴圈，是誰給你的？誰從中受益？

他自己舉例：祖克柏希望你的回饋迴圈是按讚數跟留言，因為只要你上鉤，你就會免費幫他工作，他的廣告主就有東西可以買。YouTube 希望你盯著觀看數，因為要衝觀看數，最快的方法就是做點糟糕的東西吸引人潮。

他還講了一段更狠的。有作者朋友說想上《紐約時報》暢銷榜，他的回應是：「我可以告訴你怎麼做，六萬五千美金。上面有一半的書是花錢買上去的。你到底想要什麼？」（這是 Seth 的說法，我沒辦法幫他查證這個數字。）

現在把這套邏輯搬到台灣電商。

你每天早上打開電腦，第一件事大概是開三個後台：平台賣家中心、廣告後台、GA（Google Analytics）。你看到的每一個數字，都是別人設計給你看的。平台給你看商店評分、出貨速度、活動報名狀態，這些指標優化到極致，平台的 GMV 會漲，你的淨利會不會漲是另一個問題。廣告後台給你看 ROAS，你會為了讓那個數字好看，把預算往最容易歸因的地方倒，廣告平台的收入會漲，你的新客會不會漲也是另一個問題。

你不是在看你的生意，你是在看別人的計分板。

平台給你的計分板已經幫你填好了，你自己的那張還是空的

這件事我在寫 MMM 選型的時候就講過一次：別讓平台幫你打自己的成績單。當時談的是測量工具，現在 Seth 把它推到更前面一層，連你「想變強」這個念頭本身，都可能是別人設計的。

所以一家公司真正該吵的架，不是「這個月 ROAS 多少」，是「我們到底該看哪個數字」。怎麼挑出屬於自己的核心指標，我在北極星指標那篇寫得比較完整。這篇要問的是更前面一步的問題：

你現在盯的那個數字，一開始是誰塞給你的？

解法一：把那句話說完

Seth 說，處理糾結的方法只有三個字：說實話。

他的例子超級日常，我看到笑出來：

為什麼我們每個星期四都要開這個會？
「呃，我們需要開會啊。」
不，我們可以發一份備忘錄就好。那為什麼每個星期四都要開這個會？
「喔……因為老闆喜歡看大家圍成一圈點頭同意她。」

好，現在我們清楚為什麼要開這個會了。我們可以根據這個真話，做一個新的決定。

重點在最後那句。說實話的目的不是為了爽，是為了讓你重新取得決策權。

他說得很傳神：糾結一旦被說出口，就會在陽光下枯萎，因為講出來的時候你會發現它有多荒謬。

所以回到開頭那三句，你要做的是把它們說完：

「我們一定要上蝦皮」→ 因為我們沒有自己的名單，而且過去三年沒有認真經營過自有流量。

「這檔不做免運就沒人買」→ 因為我們從來沒有在免運之外，給過客人第二個買的理由。

「我們是做代工的，做不了品牌」→ 因為做品牌前三年會很難看，而我不想在那三年裡被同業笑。

有沒有發現，說完之後句子的性質變了？

前半句聽起來像產業現實，後半句聽起來像一個可以處理的問題。

解法二：沉沒成本不參與決策，但也別在低谷放棄

這是 Seth 的老題目，《The Dip》寫過。他這次的判斷法很乾淨：

忽略沉沒成本，忽略我花了多少代價走到這裡。如果我今天要重新做一次決定，基於我現在是誰、我在哪裡、世界現在是什麼樣子，什麼才是合理的？

然後他拿自己開刀：

我可以隨時放棄我的部落格。我寫了一萬篇這件事，是「過去的我」送給「現在的我」的一份禮物。我不一定要收下這份禮物。我可以說：不用了，謝謝，這個東西已經不再對我有用。

放棄不是失敗。繼續守著一個沒有用、也沒有讓你快樂的東西，那才是失敗。

但這裡有個關鍵限制，很多人引用 Seth 的時候會漏掉：

開始一個專案之前，要先知道會有一段很難的部分，那正是它值得做的原因。永遠不要在最難的那一段放棄。要嘛在開始前就放棄，要嘛熬過那段之後再放棄，但你要看得出來那一段正在來。

可以放棄的是兩端，不是中間那個低谷

這兩句一起看才完整。一句是「別因為投了三年就不敢走」，另一句是「別因為現在很痛就走」。

翻成電商的話：砍一條產品線，該問的不是「我們已經投了多少」，是「如果今天從零開始，我還會開這條線嗎？」但如果你是在改版後流量掉三成的那個月做這個決定，你就是在低谷裡放棄，那個決定很可能是錯的。

解法三：把「但是」換成「而且」

這招最好用，因為它是一個句型，你今天就能用。

Seth 說，人卡住的時候句子裡都會有一個「但是」：「我要去跑馬拉松，但是我不想覺得累。」

不對。應該是：「我要去跑馬拉松，而且我會覺得累。」

他補了一句很硬的話：如果你想要那個獎品，你就得付那個代價。當你開始覺得「我想完全照我的意思做，但是我要很多人喜歡」，你就是在加「但是」，而那個東西不存在。

台灣電商版本：

「我要做品牌，但是我不想掉短期 ROAS。」
「我要做自有通路，但是我不想放棄平台的流量。」
「我要漲價，但是我不想掉那批只買特價的客人。」

把三個「但是」全換成「而且」，再念一次。

「但是」讓句子斷在原地，「而且」讓它繼續往前

念完你會發現，有些你原本以為是「兩難」的東西，其實只是你還沒願意付錢。

但也別聽完就把公司收掉

我得把話講平衡，不然這篇會變成崇拜文。

Seth Godin 是最經典的倖存者偏誤樣本。他一年內收到 800 封退稿信，然後寫了二十幾本暢銷書。勸大家「該放棄就放棄」的，是那個當年沒有放棄的人。那 800 封信裡沒有出現的，是同期同樣被拒絕、然後真的放棄、我們永遠不會知道名字的那些人。

而且關於「堅持」，學術證據兩邊都站不穩。Angela Duckworth 的 grit（恆毅力）很紅，但一份彙整 88 篇研究的後設分析指出 grit 的效果「遠低於一般宣稱」；David Epstein 在《Range》裡也批評 grit 混淆了「持續」跟「承諾」。

換句話說：「堅持」跟「放棄」都不是答案，它們只是兩個選項。真正的工作是把選項看清楚。

還有，那 800 封信也不是「盧到有人說好」的故事，Seth 特別否認了這個讀法，他把那種心態叫「rejection Olympics（退稿奧運）」。他的重點是回饋在進化：「我的退稿信一直在變好。一開始那幾封就是『不』。六個月後變成『這次不適合我們，但你要不要考慮往這個方向試試看？』」差別在於對方感覺到他有在聽。用他的話說：你不是在請求施捨，你是在提供一個有價值的東西。

我自己的那個「事實」

講一段我自己的。

我在雨傘產業待了七年，做過工廠業務、百貨專櫃的櫃哥、產品開發、行銷企劃。傳統產業，代工基因。

那幾年我聽過最多次的一句話就是「我們是做代工的」。它從來不是用抱怨的語氣講的，是用「這是我們的體質」的語氣講的，就跟講一個人的血型一樣。

我沒有拿 Seth Godin 的框架去解那個結，那時候我根本沒看過《The Dip》。我做的事情比較笨，就是後來離開了。

但現在回頭看，那句話從來就不是事實。那是一句沒有說完的話。

說完應該是：「我們是做代工的，而且要改變這件事，會有一段時間我們兩邊都不像。」

那，現在該做什麼？

► 把口頭禪抓出來寫在白板上。 下次開會只要有人說「這是沒辦法的」「我們一直都是這樣」「業界都嘛這樣」，就記下來。一週大概能收到五到十句，這就是你公司的糾結清單。

► 每句都加一個「因為」，把它說完。 不用馬上解決，先說完。你會發現有一半的句子，說完之後就自己散掉了。

► 對你的主要指標問一次「這是誰給我的」。 打開你每天看的那三個數字，一個一個問：誰設計的？他優化這個數字誰會賺錢？如果答案是平台，那你至少要再補一個自己的數字。

► 做一件「失敗了只有三個人知道」的事。 Seth 給的建議很具體：不要辭職、不要抵押房子、不要押上全部積蓄。他說的是週末去車庫拍賣花十八美金買一批東西，看你能不能在 eBay 上賣掉。他的判準是：「你上一次做一件慷慨的、可能不會成功的、而且失敗了只有三個人會知道的事，是什麼時候？」

最後這條在講一件事：真的有風險，跟感覺有風險，是兩回事。他說公開演講不危險，只是感覺危險；在煤礦坑工作才叫危險。那些在產業裡一路往前的人，通常不是技術比你好，是他們比較清楚哪些是真風險。

最後：因為明天是星期四

主持人一開始問他，怎麼有辦法每天發文發二十幾年，說那是驚人的工作紀律（work ethic）。Seth 直接否認：

我不覺得那是 work ethic（工作紀律），我有的是 craft ethic（手藝紀律）。而且我只做過一次決定，之後就不用再做一次。所以明天會有一篇部落格文，不是因為那是我寫過最好的一篇，而是因為明天是星期四。

他接著說：「反覆重新審判每一個決定，會消耗我、削弱我。但如果我可以出現，然後說『這是我的手藝，這是我做的』，它就變成我想成為的那種人。」

以前我們談紀律，談的是「每天逼自己做」。現在這個版本談的是「決定一次，然後不要再重新開會了」。

這跟決策疲勞是同一個硬幣的兩面。你每天很累，通常不是因為你想太多，是因為你把早就該定案的事，每天重新拿出來吵一次。雙向門跟單向門怎麼分，我在決策疲勞那篇講過。

所以整件事收斂起來就三步：

先把你以為的「事實」說完整。看清楚它是問題還是處境。然後決定一次就好。

至於那條你砍不下去的產品線，你心裡有答案。你只是還沒把那句話說完而已。

常見問題

沉沒成本到底該怎麼算？

不要算。沉沒成本是已經付出、無論你怎麼選都拿不回來的成本，所以它不該進入任何一個決策。Seth Godin 的判準只有一句：忽略你花了多少代價走到這裡，基於你現在是誰、在哪裡、世界現在的樣子，如果今天要重新做一次決定，這個決定合理嗎？合理就繼續，不合理就走。已經花掉的錢，不會因為你繼續花而變回來。

沉沒成本和機會成本差在哪？

沉沒成本看的是過去，機會成本看的是未來。沉沒成本是你已經投進去的三年跟三百萬，它是死的；機會成本是你把資源繼續押在這裡，因此沒去做的那件事，它是活的。決策時要完全忽略前者、認真計算後者。Seth 的說法是：放棄是一個機會，讓你把資源投到你接下來真正該做的事情上。

何時該前進，何時該放棄？

判斷點不是「痛不痛」，是「你在曲線的哪一段」。Seth 的限制條件很明確：永遠不要在最難的那一段放棄。要嘛在開始之前就決定不做，要嘛熬過那一段之後再決定。所以如果你正好是在平台改版、旺季結束、廣告成本剛暴衝的那個月做決定，先等一等。低谷裡做的放棄決定，通常是情緒不是策略。

怎麼判斷一個指標值不值得追？

問這個指標是誰設計給你看的。接著問第二個問題：他從你優化這個指標裡面得到什麼？如果答案是平台或廣告商，那個數字可以參考，但不能當你的北極星指標。你至少要有一個沒人幫你算的數字。

《The Knot》是什麼書？什麼時候出？

Seth Godin 的新書，2026 年 9 月上市，Mel Robbins 寫序。主軸是區分「可以解決的問題」和「只能接受的處境」。他在訪談裡說，過去他的書多半在講怎麼讓別人改變想法，這本講的是怎麼讓自己改變想法。

協作聲明與免責

這篇文章由王董與 AI 一起整理製作完成。文中引用的第三方資料、研究或工具都會標註來源名稱；若原始出處有公開連結，會以 [來源名稱](URL) 形式附上，方便你進一步查找。若文中內容與原始出處有任何出入，請以原文為準。

內容僅供參考與學習交流，不構成任何專業、商業或投資建議，請依自身情況判斷並自行承擔行動風險。文中提及的工具功能、數據與平台政策可能隨時間異動，請以各官方最新公告為準。