WODEN 顧問式銷售拆解：月廣告費 2,000 元，年營收近 2 億的三個零件

一個年營收將近 2 億的服飾品牌，每個月的廣告預算是多少？

2,000 塊。有時候 3,000。

我第一次聽到這個數字的時候，直接倒帶回去重聽了一次。這數字放在台灣電商圈幾乎是不存在的，你現在隨便找一個做到千萬級的品牌，光 Meta 加 Google 一個月燒掉六位數都算客氣。

這段話出自台灣街頭服飾品牌 WODEN 主理人高傑（Chie）在 Podcast 節目《內在重訓所》ep.17的訪談，主持人是創業陪跑者 Willy。節目標題把主角的名字寫成「膏結」，是諧音寫法，我查了 KEEDAN 的專訪跟 COOL 潮流雜誌的影片，正確寫法是高傑，英文名 Chie。

主持人聽到那個數字也愣了一下，說他接觸過的服飾品牌，廣告佔整體成本都很重。

高傑的回答是這樣：

「我只是把投放的地方換在不同的部位。我不投注在廣告或者是社群平台這麼多的投放費用，我會把錢放在活動上面。」

錢沒有省下來，是換了地方花。

而這篇文章想拆的，就是他把錢換去哪裡了，以及為什麼那個地方接得住。

先補一下這個人的來歷，因為它會影響你怎麼看後面那套制度。

高傑 20 歲就在 WODEN 工作，那時候的老闆還是別人，他是店裡的員工。今天他是這個品牌的老闆，中間那段路是這樣走的。

他先把高雄總店頂了下來，主持人開場說的入場金額是 25 萬，其中有一部分是前老闆的爸媽讓他無息分期（這段錄音裡的數字有點糊，我就不硬拆了）。頂店兩年後，老闆決定轉行去當燒鳥職人，把品牌零元轉讓給他。

零元的意思就是字面上的零元。用他自己的話：「因為品牌那個時候其實也沒有太大的殘值。」

接手第一個月，他做了 298,000 多，自己訂的目標是 30 萬。差一點。

三個月後，平均月營收拉到五十幾萬。到那年 11 月左右，開始破百萬。

至於「年營收近 2 億」這個數字，要說清楚：那是主持人 Willy 在開場與結尾各講了一次的數字，高傑本人在整集訪談裡沒有覆述或確認過。我把它當成節目方的說法轉述，不當成查核過的財報數字。

先說結論：這是三個零件組成的一台機器

網路上聊這集訪談的人，多半會抓「顧問式行銷」這四個字出來講，然後整理成一份「門市要傾聽客人、要察言觀色」的心法。

如果你問我，這樣抄是抄不動的。

「顧問式銷售」在台灣是有教科書的東西，中國生產力中心、104 課程中心、言果學習都在開課，而教材講得很清楚：這套方法是為「金額龐大、決策複雜」的生意設計的。賣保險、賣機台、賣 B2B 系統才用得起這種成本結構。

重點是什麼？

高傑把它塞進一件單價一兩千塊的街頭潮 T。

按教科書，這筆帳算不過來。它之所以還能成立，是因為他同時裝了另外兩個零件：

★ 零件一：顧問式行銷，把每一次成交變成下一次的廣告
★ 零件二：每天開會，把回饋週期從「月」壓縮到「天」
★ 零件三：店面入股，讓學會這套本事的店長不會走

這三個是一台機器，不是三個可以分開抄的技巧。多數品牌只抄第一個，印一本手冊發下去，然後抱怨沒效果。

沒效果是應該的。你只裝了引擎，沒裝油箱，也沒裝回油管。

零件一：顧問式行銷，本質是把客人變成你的業務

先看他自己怎麼定義。

「一般的店員是問你要找什麼，或是幫你直接挑選要的東西收商品，或是需求性的購買。顧問式行銷是可以抽絲剝繭的去了解客戶他適合什麼，他能穿什麼會更好看。進而很多時候是你可以跟客人談心聊天，去了解客戶的需求，就是讓他不會感覺銷售是這麼的很冰冷。」

然後是整集我覺得最好的一句：

「當一個好的銷售，不是用嘴巴，是用耳朵跟眼睛。」

他們把進店的人分成「客人」跟「客戶」兩種類別（訪談裡沒有進一步定義兩者的分界，他只說會分成兩類）。實際操作長這樣：觀察到你逛街不喜歡被打擾，那就別黏上去；看到你手上提著東西，過去問一句要不要幫你放到椅子上；遞一瓶水。

講到這個我就想起以前在百貨公司站專櫃當櫃哥的日子。

站櫃最怕的一句話是什麼？「我看看而已。」

那時候我的直覺反應是趕快介紹、趕快證明我們家東西好，結果客人走得更快。後來才慢慢懂，客人講「我看看而已」的時候，他要的不是資訊，是安全感。你越急著證明，他越覺得你在推銷。這個道理跟信任行銷那篇拆解的 Naval 觀點完全是同一件事：越用力推，轉換越低。

回到高傑。他為什麼願意花這麼多力氣在這件事上？他自己把因果講出來了：

「你在這次的購買體驗上面覺得很喜歡很開心的時候，你幫我們介紹比我去投放的廣告效應更大。」

看懂了嗎？

顧問式行銷在他的帳本裡不是「服務成本」，是「行銷費用」。

那 2,000 塊的廣告預算不是省下來的，是被門市那二三十個人用時間換掉的。以前你要買流量，得先去 Meta 競價；現在他把預算搬到現場，讓上一個被服務好的客人去帶下一個。

有意思的是，這套邏輯在數位端其實正在被重做一次。我之前寫過官網那句「請問需要什麼協助？」正在趕走客人，講的就是 AI 要在訪客開口前就認得他。同一個命題，高傑用的是人的眼睛，電商用的是行為資料。

零件二：每天開會，把回饋週期壓到一天

WODEN 全台四十幾位員工，銷售部門大概佔一半，二三十位。

多數公司怎麼做教育訓練？每週開會、每月開會，或者一季拉出去上一次課。

WODEN 是每一間店，店長跟店員，每天開會。

「今天發生的事情今天就會把它解決。」

高傑會親自到門市現場「聽」第一線怎麼接待客人，服務完馬上給具體回饋。不是講大道理，是講那一句話：你剛剛跟 Willy 講的那句話很棒；下次客人提著袋子進來，你可以說袋子要不要幫你放在椅子上。

這就像從季度財報進化到即時儀表板。

同樣是看數字，一個是三個月後才知道哪裡歪了，一個是當天下班前就修回來。差別不在資訊量，在修正成本。

還有一個細節我很喜歡。公司有一本「片語手冊」，從最簡單的句子開始，像「哥哥你今天穿這雙鞋子很好看耶」。但他特別強調：

「這些片語我們都會告訴他們說是可以自由延伸的，給他們一個架構，要讓他們去懂得發揮，然後讓他們有創造力。」

給骨架，不給稿子。

這一句是整個零件二的關鍵。你發一本逐字話術手冊下去，得到的是背稿機器人，客人三秒就聽得出來。你發一個骨架下去，得到的是二三十個會自己長出判斷力的人。

零件三：店面入股，以及那四道被忽略的護欄

這集訪談的標題主打「讓員工變股東」，聽起來很熱血。但真正值錢的不是入股本身，是他在外面包的四層設計。

先講那個會被瘋傳的數字。高傑說：

「我們一般如果店面入股的話，我們至少會讓他入 40 到 50。」

主持人當場換算：這間店賺十萬，他可以拿到 4 萬塊？這在業界算很高嗎？高傑回：「高很高。」

這裡要非常小心兩件事。第一，他講的是「店面入股」，標的是那一間子店，不是集團母公司。第二，他在講 40 到 50 的時候，其實沒有把「趴」這個單位說出口。所以合理的讀法是單店權益的四到五成，但別把它當成一個查核過的股權比例去引用。

那四道護欄是這樣的：

► 年資門檻：要做到店長，而且滿三年
► 績效門檻：那間店的淨利率要是正的，而且超過十趴
► 標的是單店：入股的是你所屬的那間店，不是總公司
► 總公司控貨源：所有貨由總公司進貨再分銷給各子店

最後一道最關鍵。因為貨源集中在總公司，子店的成本結構是被保護的，這讓「入股」在結構上很難變成一場員工要自己承擔的賭博。

他為什麼堅持不讓人入股總公司？原話很直白：

「如果還是牽扯在總公司裡面的話，第一個財報很難看，然後入股機制會很模稜兩可，好像是我唬你進來綁住你的那種感覺。」

這句話值得台灣所有想做員工入股的老闆抄在牆上。

拿台灣最有名的內部創業制度來對照會更清楚。王品集團從 2001 年推「醒獅團」計畫，據天下雜誌與台灣光華雜誌的報導，每開一家分店，一家店約四成股權開放給管理階層認股，店長最多約 11%，主廚 6 到 7%，另外每月盈餘提撥比例分紅。

你會發現一個共通點：兩家都把股權綁在「單店」這個層級。

這不是巧合。單店的損益是店長真的能影響的，總公司的損益不是。把股權放在他影響不了的層級，那就真的變成綁人了。

至於效果，高傑觀察入股後的店長，會開始對店面環境整潔更要求，自己拉長工作時間，「因為他會覺得說他在做的每一分每一秒是屬於他自己，多賣就多賺」。

他的分享哲學是一個籃子的比喻：

「我有很多個籃子，每一個籃子裡面我都分一半，那我還是吃得飽。」

不過話說回來，員工入股不是萬靈丹。今周刊就寫過〈戴勝益的「王品學」為何失靈？〉，制度會過期，激勵會鈍化。高傑自己也說了另一段更誠實的話，他把公司比喻成魚缸：

「一個公司就像一個魚缸一樣，水必須要不斷的更新，從小的魚缸變成越換越大的魚缸，需要注入的就是新的活水。」

然後補一句：「我以前三五年前員工離開我會哭的，好像我分手一樣。但想太多了。」

那毛利呢？這段訪談有個常被誤讀的地方

聊到定價，高傑給了服飾業的公式：定倍率就是成本乘以 3。

但他馬上補一刀：「這三倍不包含行銷設計這些東西。」

接著主持人拋出一個假設題：毛利率 66% 這個基準值在服飾裡面算高還是低？

注意，66% 是主持人算出來的假設數字，不是 WODEN 的實際毛利率。 我看到有些整理把它寫成「WODEN 毛利率 66%」，那是誤植。高傑的回答其實是相反方向的：毛利率要更高。

為什麼服飾業要抓更高？

「你開店你們去逛街店，它掛在衣桿上面的衣服，其實都是它的存貨庫存。在服裝產業裡面，我們必須要算到你沒賣完的衣服也是你的成本。」

他給的粗估結構是：庫存大約佔成本三到四成，人事跟物料大約兩成，行銷一到兩成。如果只做網拍，因為省掉房租店租，數字會好看不少（這段的語音辨識有點糊，他沒講清楚是毛利還是淨利，我就不硬填了）。

庫存這件事在服飾業有多致命？他給了一條死線：

「服飾的創業週期兩年或 2 到 3 年。在兩年的過程中會遇到兩個冬天跟兩個夏天。為什麼說兩年？是因為很多人是被庫存壓死。」

這跟我之前拆解的 Nike 主動砍 20 億美元經典款供給是同一個病，不同的藥。Nike 是巨人，用供應鏈解決，直接把供給砍掉救全價銷售。高傑是小品牌，用人解決，靠現場服務讓客人接受原價。

他還有第三種解法，我覺得是整集最帥的一段。

當年老闆把品牌零元轉給他之後，他接到一堆工廠的貨款追討電話。倉庫裡堆著做衣服剩下的裁布，比如西裝亞麻面料，可能夠做個五十件、一百件。他做了什麼？

「我把這樣的布料改製做成包包或零錢包。我自己手剪，跟我的夥伴同事手剪完之後，再去拿砂紙去磨、抽鬚，純手工。因為那個時候這些產品放在倉庫裡，它就是垃圾。」

用很低的成本賺到很高的利潤。倉庫裡的垃圾，變成品牌翻身的第一桶金。

錢到底花到哪去了：活動預算的一趴法則

回到開頭那個 2,000 塊。錢搬去了活動。

高傑給了一個很實用的抓法：年營收 1,000 萬到 2,000 萬的店家或品牌，辦一場活動大概抓 20 萬。

「2,000 萬的話，20 萬大概是一趴。這個一趴是辦活動的，不是你一整年的行銷預算。」

這句括號很重要，別看錯了。是單場活動抓一趴，不是全年行銷抓一趴。

他辦過三屆街舞比賽，一路辦到疫情前才停，報名就送限量配色的款式。也做過一日店長，找的是啦啦隊成員跟地下樂團，因為啦啦隊的基本盤是棒球迷。最近這兩年則是統一獅聯名。

破圈的邏輯他講得很清楚：不是把活動辦大就好，是「去挖到這個圈子裡更深的消費群眾」。

還有一個很多台灣品牌不好意思做的動作，他直接講白：

「最重要的就是要讓活動變現。我看了日本人，他們很聰明的是他們會在這個活動裡面偷偷變現。」

辦一場活動，順手推一個限定小周邊。活動的聲量跟現金流一起收。

最後是我最喜歡的一句，送給所有做自有品牌的人：

「作品是你喜歡的東西，產品是賣得出去的東西。」

想被大財團、球團看見，你得先把作品做出風格跟靈魂。但對方看的第一件事一定是銷量跟 KPI。所以你要有本事把作品轉化成產品。

兩件事都要，缺一邊都接不到那通電話。

一場大火，才是這套系統真正的壓力測試

2022 年，他要把台北店從西門町搬到東區一個四五十坪的大店面。開工裝潢的第二天，失火。整條路都是消防車，燒了兩三個小時，隔壁 Nike 旗艦店整面牆的 Air Force 全燒掉。

那天晚上他直接被帶去警局問訊。他說他當下問的問題是：我可不可以破產。後續被告了七個訴訟，光訴訟費就花了將近百萬，求償金額加起來破億。

結果呢？

「因為失了這場火，所以讓我有更大的勇氣前進東區。」

而東區店的業績，是以前西門町的 2 到 3 倍。他自己都說有嚇到。

我放這段不是要煽情。是因為它剛好證明了前面三個零件的價值：一個把系統長在「人」身上的品牌，門市燒掉了還能重開；如果他的護城河是那個店面本身，這故事就結束了。

台灣品牌可以立刻做的五件事

► 把你的服務成本挪一格，放進行銷費用欄。先算一件事：你上個月的廣告費，除以新客數。再問你的店員或客服，上個月有幾組客人是老客戶帶來的。這兩個數字擺在一起，你就知道錢該往哪搬。

► 把月會改成日會，先從一間店試。不用開很久，下班前十分鐘，只問三題：今天哪一組客人服務得最好、哪一組最卡、明天怎麼改。今天發生的事情今天解決。

► 把話術手冊改成片語骨架。刪掉逐字稿，只留架構跟三五個範例句，然後明確告訴員工可以自由延伸。你要的是判斷力，不是背稿。

► 要做員工入股，先把護欄設好再談比例。年資門檻、績效門檻、標的放在單店而不是母公司、成本結構要能保護入股的人。比例是最後才談的事，先談比例就會變成綁人。

► 把庫存當成本重算一次毛利。掛在架上沒賣掉的，都是你的成本。算完之後你大概就知道，為什麼服飾業兩年是一道坎。

如果你問我，這集訪談最反直覺的地方在哪？

不是那個 2,000 塊，也不是 40 到 50 的入股。

是他把一套「教科書說只適合高單價複雜銷售」的方法，硬是靠每天開會跟股權設計，養成了低單價零售也養得起的東西。

你的品牌現在缺的，可能不是再多買一點流量。

是那個願意每天陪店員檢討十分鐘的人。

這件事很難外包，也很難自動化。我之前寫過品牌經營在 AI 時代只剩一條線：顧客感受得到的，別交給 AI，講的就是這條界線。高傑那間店，剛好整間都長在線的這一邊。

常見問題

Q：顧問式行銷跟顧問式銷售是同一件事嗎？

高傑在訪談裡用的詞是「顧問式行銷」，指的是門市不要被動問「你要找什麼」，而是透過觀察與聊天，抽絲剝繭去了解客人適合什麼。business 端一般叫「顧問式銷售」（consultative selling），是一套成熟的銷售方法論，傳統上用在金額大、決策複雜的生意。WODEN 的做法是把它下放到單價一兩千元的零售現場。

Q：服飾業的定倍率跟毛利率怎麼抓？

高傑說業界公式是成本乘以 3，但這個三倍不包含行銷與設計成本。他強調服飾業要把「沒賣完的衣服」也算成成本，粗估庫存約佔成本三到四成、人事與物料約兩成、行銷約一到兩成。所以帳面上看起來高的毛利率，扣掉庫存損耗之後未必好看。

Q：辦一場聯名活動預算要抓多少？

他給的經驗值是：年營收 1,000 萬到 2,000 萬的品牌，單場活動抓約 20 萬，以 2,000 萬計約等於營收的 1%。注意這個 1% 是「單場活動」的預算，不是一整年的行銷預算。

Q：WODEN 的員工入股比例是多少？門檻是什麼？

門檻是做到店長且滿三年、該店淨利率為正並超過 10%。高傑提到的比例是「至少讓他入 40 到 50」，他在訪談中未說出單位，合理理解為單店權益的四到五成。對照台灣王品的「醒獅團」制度，一家店約四成股權開放給管理階層認股、店長上限約 11%，兩者的量級差很多。

Q：員工入股為什麼要綁在單店，而不是總公司？

因為單店的損益是店長真的能影響的，總公司的損益不是。WODEN 的做法是入股標的為所屬單店、總公司統一控貨源，讓子店的成本結構受到保護。高傑自己的說法是，若把股權牽扯進總公司，「財報很難看，然後入股機制會很模稜兩可，好像是我唬你進來綁住你的那種感覺」。王品的制度同樣把股權綁在單店層級。

Q：門市每天開會真的有用嗎？

WODEN 全台四十幾位員工、銷售約佔一半，採每間店店長與店員每天開會的扁平化做法，原則是「今天發生的事情今天就會把它解決」。相較於每週或每月開會，差別不在資訊量，在修正成本：當天發現的問題當天修，不用等三個月後看報表才知道哪裡歪掉。

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